Строительство и недвижимость 
9.11.2015

Сергей Рачков, «Татпроф»: «Бизнес, не аффилированный с чиновниками, всегда работает в условиях кризиса»

«Предшествующие жирные периоды расслабляли всех, и нас в том числе», — признается Сергей Рачков, владелец одной из крупнейших в Челнах частных компаний, занимающей 20% российского рынка алюминиевых профилей. В интервью «БИЗНЕС Online» депутат Госсовета РТ рассказал, как кризис и санкции помешали ему построить завод стоимостью 3 млрд. рублей, но помогли освоить выпуск палаток для армии, а также объяснил, зачем пошел в гостиничный бизнес и какие проекты продолжат его сыновья.

Сергей Рачков

«ПОСЛЕДНИЙ КРЕДИТ НА 400 МИЛЛИОНОВ РЕШИЛИ ЗАКРЫТЬ В ЭТОМ ГОДУ...»

— Сергей Геннадьевич, об истории «Татпрофа» нашему читателю уже известно, поэтому для начала хочу попросить вас сравнить кризисы 1998, 2008 годов и текущий — как они сказались на вашей компании?

— В России бизнес, не аффилированный с чиновниками и естественными монополиями, всегда работает в условиях кризиса. Для «Татпрофа» особой разницы между названными периодами я не чувствую. Кризис 2008 года называют глобальным, текущий — российским, но сценарий один: как тогда мы почувствовали ситуацию через КАМАЗ, так и сейчас автомобильная отрасль на передовой. Только сейчас добавились тяжелые ограничения по кредитам. Сегодня банкирам, наверное, и самим непросто, но позицию они заняли просто супержесткую.

— У «Татпрофа» есть сложности с получением кредитов?

— Предшествующие жирные периоды расслабляли всех, и нас в том числе — мы брали кредиты, не задумываясь о форс-мажорах. Если прошлый кризис можно было переждать, то сегодня в условиях агрессивной внешней среды нужна предприимчивость. Мы в сентябре прошлого года занялись оздоровлением компании, серьезно поработали над ликвидностью и в течение года погасили почти все кредиты «Татпрофа». У нас есть открытые кредитные линии, в том числе отель Open City строился на заемные средства, чуть меньше чем на 400 миллионов рублей. Мы вынуждены были соглашаться на условия банков, а они потребовали фактически десятикратный залог на сумму около 4 миллиардов. Такие условия немного напрягают, поэтому мы решили закрыть этот последний долг до конца года и вздохнуть свободно.

— Вам госбанки дают кредитные линии или частные? С какими лимитами?

— Мы работаем в основном со Сбербанком, у нас получается находить общий язык. Лимит — 200 миллионов рублей под 14 процентов на закрытие кассовых разрывов. Бывает необходимость на две недели привлечь 50 - 60 миллионов, мы этим пользуемся.

— Крупный залог — единственная причина, по которой вы решили именно сейчас мобилизоваться и избавиться от бремени?

— Дело в том, что ситуация изменчива. При обсуждении бизнес-плана мы договаривались с банкирами на 10 процентов, фактически получили кредит под 13 процентов, потом ставку увеличили до 16 процентов... Все это в течение года. Потом мы снова договорились об уменьшении процентной ставки, но эти переговоры заняли полгода. Никто не может дать гарантии, что завтра что-нибудь не произойдет и ставка не вырастет, допустим, до 20 процентов или банк не потребует досрочного погашения кредита. По бизнес-плану безубыточная работа отеля возможна при ставке кредита 11 процентов. Поэтому кредит необходимо закрывать.

— Значит, на данный момент с учетом кредита отель нерентабелен?

— У нас нет выплат по основному долгу — они начинаются только в конце 2016 года. Вот если бы приходилось отдавать и тело кредита, были бы сложности.

— Какой процент рентабельности даст Open City, после того как вы закроете кредит?

— Сейчас сложно прогнозировать, но бизнес-отели — не очень прибыльное дело. 5 процентов рентабельности — уже неплохо. Хотя у нас очень современный отель и по структуре управления, и по инженерным решениям, он имеет минимальные издержки и неплохую загрузку. Я думаю, что отели, построенные раньше или менее загруженные, сегодня балансируют на грани безубыточности.

— Как себя чувствует ваш первенец в сфере гостеприимства спа-отель «Расстал»?

— Получше, потому что он мобильнее — не только отель, но и спа. Там индустрия гостеприимства дает половину выручки, нет кредитной нагрузки. Кстати, совсем недавно «Расстал» получил статус лучшего малого спа-отеля России в категории «пять звезд».

«РАНЬШЕ АРМЕЙСКИЕ ЛАГЕРЯ ЗАКУПАЛИ ВО ФРАНЦИИ, А ТЕПЕРЬ, СПАСИБО САНКЦИЯМ, НАУЧИЛИСЬ ДЕЛАТЬ САМИ»

— Какова на сегодня структура холдинга?

— У нас одна площадка, на которой функционируют два предприятия, два отеля и управляющая компания — всего пять юридических лиц. Производственная площадка располагается на территории Базы строительной индустрии. ЗАО «Татпроф» производит алюминиевый профиль, а ООО «АП Татпроф» занимается изготовлением готовой продукции из него. Если профиль стоит, допустим, 160 тысяч рублей за тонну, то, сделав из него готовую деталь, можно продать ее уже по цене 350 тысяч за тонну. Хотя готовая продукция продается, конечно, не по весу, а штучно.

— Велика ли выручка группы?

— За прошлый год — чуть больше 8 миллиардов. Но надо учитывать, что у нас производство было разделено на несколько компаний, которые продавали продукцию друг другу. К примеру, ты сделал профиль за 100 тысяч, продал на покраску, с покраски за 120 тысяч продал на сборку, потом — покупателю, в итоге этот профиль дает дутый оборот в 360 тысяч. В кризис мы свернули все филиалы, избавились от лишних юрлиц, и, как следствие, по 2015 году оборот значительно снизится. И это хорошо: меньше оборот — меньше налогов, меньше проблем.

— Насколько перспективно сейчас производство деталей из алюминиевого профиля?

— Мы только нащупываем ниши под готовую продукцию. В частности, зашли на рынок светильников. Все энергосберегающие светильники нуждаются в хороших радиаторах для отвода большого количества тепла. Из горячепрессованного алюминиевого профиля радиаторы получаются самые лучшие, и по комплектации светильников мы работаем с несколькими компаниями, в том числе с татарстанскими. Еще у нас есть инфракрасные излучатели, корпуса для солнечных батарей. Есть интересные совместные наработки с группой ГАЗ — мы делаем для них алюминиевый борт и сейчас запускаем стойку к нему на модель Next. Ждем, когда и КАМАЗ откажется от железных бортов. По линии импортозамещения сотрудничаем с оборонно-промышленным комплексом. Сейчас в рамках концепции развития вооруженных сил полевые лагеря устанавливаются непосредственно на полигонах. До 2014 года эти лагеря закупали во Франции, а теперь, спасибо санкциям, научились делать сами. Наша задача — каркасы для жилых палаток и других сооружений. Это двухслойные палатки, под тент нагнетается теплый воздух для стабильной круглогодичной температуры. Рядом размещаются прачечная, столовая — это целый городок на 500 человек. Один такой комплекс мы уже сдали, сейчас запустили второй.

— Какие отрасли могут вас впустить к себе в ближней перспективе?

— Пока мы отрабатываем энергетику, автомобилестроение и оборонку. Ждем, пока подрастет авиастроение, потому что был период, когда по нашей номенклатуре авиация потребляла тысячи тонн алюминиевого профиля. Но сегодня номенклатура для производства самолетов большая, технические требования предельно жесткие, а объем потребления крайне мал. Кроме того, мы строим много объектов с интересными техническими решениями. Нам принципиально интересны наукоемкие сегменты, потому что продавать алюминиевый сортамент не очень прибыльно и не особо перспективно. В идеале мы бы 100 процентов продукции перерабатывали в высокотехнологичные наукоемкие детали.

«ДЛЯ НАС НЕПРИБЫЛЬНЫ ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ТЕНДЕРЫ...»

— Насколько сегодня загружены мощности ваших компаний?

— У нас в обоих бизнесах примерно одинаковая загрузка. По отелям получается примерно 65 процентов, по экструзии алюминиевого профиля — 50 - 55 процентов. Из 7 прессовых комплексов в полной эксплуатации находится лишь 4. Линии покраски работают, и их загруженность на 10 - 20 процентов выше. Фактически наши мощности позволяют выпускать 5 тысяч тонн в месяц, и до кризиса мы уверенно делали где-то 4,5 тысячи тонн. Сегодня делаем в месяц чуть больше 2,5 тысяч тонн, но загрузка снизилась не только из-за кризиса. Раньше нашим приоритетом был объем, мы работали в сегментах рынка, которые по совокупному балансу давали небольшой убыток. В качестве дозагрузки ими можно было пользоваться, но теперь мы эти эксперименты прекратили и работаем только в прибыльных сегментах.

— Что это за убыточные сегменты?

— Для нас неприбыльны государственные тендеры. Их главная цель — минимальная цена без учета качества, а мы выпускаем профиль по ГОСТам и не можем сделать его хуже и дешевле. Кроме того, невыгодно работать с заказчиком, платежеспособность которого невысока. Когда нам говорят: вот вам объект, сделайте, а деньги получите через 6 месяцев, да и то если походите-попросите, согласитесь взять на 15 - 20 процентов меньше или возьмете в счет платы по бартеру то, что нам не нужно... Нам это уже неинтересно, теперь работаем только за живые деньги по предоплате. Правда, платежеспособных клиентов становится меньше.

— Значит, гостендеры остаются конкурентам — сколько их сегодня?

— Порядка 45 компаний, из них активными игроками на рынке остаются около 30 предприятий, в их числе 11 компаний занимают 80 процентов рынка. У нас нет стратегического соперника, поскольку мы достаточно диверсифицированы и в разных рыночных сегментах сталкиваемся с разными конкурентами. Могу назвать такую цифру: примерно 350 тысяч тонн составляет производительность всех экструзивных мощностей России, а спрос сегодня держится на уровне 170 тысяч тонн в год. Поэтому некоторые конкуренты вынуждены забираться в малоприбыльные сегменты.

— Кто-то из них закрылся?

— Они не то чтобы закрываются, до банкротства никто не дошел. Просто около десятка узкоспециализированных компаний временно прекратили работу. Это те, у кого стоит пара прессовых комплексов по экструзии и нет других направлений бизнеса. Компании же, которые обслуживают серьезные строительные холдинги, при снижении спроса консервируют часть мощностей.

— Если рынок потребляет 170 тысяч тонн, а вы выпускаете примерно 30 тысяч, значит, за вами остается пятая часть рынка...

— Да, мы оцениваем нашу долю примерно в 20 процентов в объеме платежеспособного спроса.

— Как в итоге сказалось снижение загрузки на рентабельности производства?

— Рентабельность, конечно, снизилась, но мы сокращали издержки и в конечном счете потеряли немного — процентов 15 - 20. Условно говоря, если раньше рентабельность составляла 10 процентов, то сейчас — 8 процентов. В некоторых случаях балансирует на уровне 2 процентов.

«НАШУ КОМПАНИЮ ПОКИНУЛИ ПРИМЕРНО 400 ЧЕЛОВЕК — ПОРЯДКА 40 ПРОЦЕНТОВ ОБЩЕЙ ЧИСЛЕННОСТИ»

— Под сокращением издержек вы, наверное, подразумеваете и оптимизацию штата, о которой предупреждали в начале года? Закрыт ли этот вопрос на сегодня?

— Окончательно не закрыт. У нас по состоянию на прошлый год подразделений было вдвое больше, чем фактически нужно. Когда есть возможность, отчего бы хорошего человека не принять на работу, не создать дополнительный отдел — вроде как полезно? Но решительно задумавшись об издержках в сентябре-октябре прошлого года, мы пришли к выводу, что затраты наши высоки, а производительность труда — не очень, закрывать на это глаза уже нельзя. В ноябре мы объявили персоналу, что с 1 января, возможно, придется перейти с 40 часов на 24 рабочих часа в неделю, увеличив при этом интенсивность труда. Также за два месяца уведомили о вероятном приостановлении стимулирующих выплат, ежемесячных премий, о снижении окладов и корректировке сдельных расценок на 40 процентов. Не все с этим согласились, благо на рынке труда сегодня спрос есть, уровень безработицы практически не растет, можно найти и приличную зарплату. В результате всех обстоятельств и действий за 8 месяцев 2015 года нашу компанию покинули примерно 400 человек. Это порядка 40 процентов общей численности, осталось около 600 человек. В итоге, когда мы действительно повысили производительность за счет интенсивности труда и инженерных решений, зарплата выросла процентов на 15 и сегодня в среднем составляет 35 тысяч рублей. Высококвалифицированные специалисты пятого-шестого разряда сегодня получают 45 - 50 тысяч. Меня это не удовлетворяет, квалифицированный работник должен зарабатывать 70 тысяч. На заводе мы ставим перед собой эту планку. За рационализаторские предложения, которые позволяют увеличить производительность и сократить издержки, мы готовы выплачивать премии. К примеру, в сентябре рабочая группа на участке покраски оптимизировала издержки и сэкономила для предприятия более 5 миллионов рублей. Вознаграждение составило 260 тысяч рублей каждому.

— Оптимизация коснулась и производства, и гостиничного бизнеса?

— Отелей — в меньшей степени, но тоже. Повторю, этот процесс не окончен, потому что конкурентоспособность основывается на сокращении издержек. Если брать компанию нашего размера, способную выпускать 60 тысяч тонн продукции в год, то в Европе или даже в Китае в такой компании работают примерно 150 - 180 человек. Есть, конечно, объективные ограничения — к примеру, нигде в мире нет экономических отделов. Финансово-экономический блок у нас сейчас насчитывает человек 20, а у зарубежных конкурентов такими вопросами может заниматься 1 специалист. Нам количество бумаг не позволяет уйти от финансистов-экономистов, только для ответов на письма и запросы министерств и муниципальных структур нужно два человека. Или ЧОП — тоже надо содержать, хотя ни один европейский конкурент не имеет даже вахтера. На многие нюансы российской специфики мы не влияем, однако есть поле и для поиска резервов. К примеру, классическая проблема: у нас водитель — это человек за баранкой. Как приехал, так и сидит за баранкой, пока его стропальщик загружает. Везде в мире водитель сам загружается-разгружается, и мы внедряем у себя эту практику. Очень тяжело идет, но это резерв, с этим можно работать, и таких примеров тоже масса.

ЗАВОД БУДУЩЕГО ПРИШЛОСЬ ОТЛОЖИТЬ

— Вы работаете на экспорт?

— В последнее время с экспортом стало получше, хотя объем по-прежнему небольшой — за последний год порядка 1 тысячи тонн профиля мы поставили за рубеж. Есть поставки в Польшу и Германию, есть в Беларусь и Казахстан. Чуть-чуть в Прибалтику отправляем.

— А как же санкции? Они вас не касаются?

— По нашим поставкам — нет, Европа покупает, а вот с закупками запчастей для нашего оборудования сложности есть. Часть запчастей наши «европейские партнеры» внесли в список продукции двойного назначения. Недавно нам нужно было купить клапан для планового ремонта прессового комплекса, понадобилось 6 месяцев специальных согласований. Хорошо, что друзья-конкуренты выручили, у них был запас.

— Но тем не менее вы все таки заморозили реализацию своего амбициозного проекта Smart Extrusion...

— Да, мы заморозили его весной. Smart Extrusion позволял удвоить наши мощности. Это стопроцентно автоматизированное производство, завод будущего, где управлять сложнейшим оборудованием легко смогла бы любая блондинка. Проект проработан крайне тщательно, мы собирали по миру самые лучшие наработки во всех областях, создав международную инжиниринговую группу. Общая стоимость Smart Extrusion — 3 миллиарда рублей. Но из-за санкций немцы засомневались, поставлять ли оборудование. Пока они получали дополнительное согласование, курс доллара вырос так, что у нас самих заинтересованности поубавилось. Предоплату мы забрали и теперь ждем лучших времен, чтобы вернуться к проекту. Я думаю, свою технологическую актуальность он будет сохранять еще лет 15.

— Интересно, сколько процентов от стоимости контракта составляла предоплата?

— Процентов 20 от первого этапа поставок. Небольшая сумма — порядка 800 тысяч евро. Немцы вернули ее не полностью, а около 70 процентов, но в рублях мы получили даже чуть больше — отдавали по курсу 40, возвращали по курсу 70.

— Насколько перезапуск проекта зависит от отношений с Европой?

— Европа тут ни при чем — с ними можно и сейчас договориться, можно найти аналоги. Но если мы и сегодня способны делать 60 тысяч тонн, а продаем только 30, ну 40 максимум, зачем нам наращивать мощности до 120 тысяч? Сигналом для старта проекта будет увеличение внутреннего спроса. Как задышит российская экономика, так и мы вернемся к вопросу.

— Можно ли прогнозировать сроки, исходя из ситуации в строительной отрасли?

— Это до 2014 года мы составляли трехлетние прогнозные планы и вели помесячное оперативное планирование. Теперь у нас максимальный прогноз — один год, и то на уровне основных тенденций, а в работе мы руководствуемся трехмесячным детальным прогнозом и еженедельным планированием.

— Вы могли бы заявиться с проектом на статус резидента территории опережающего развития... У вас есть виды?

— Мы с удовольствием поучаствуем, но с другим проектом. У нас есть наработки и желание построить еще один завод для производства готовых изделий под новые рынки. Мы бы, наверное, его и так открыли, но это было бы позже и не столь эффективно. Как только начнется набор резидентов, мы подадим заявку.

— Насколько это инвестиционно крупный проект и сколько средств вложено в развитие производства за последние три года?

— Мы пока точные параметры не определили, но условия ТОРа как минимум обязывают нас вложить 50 миллионов. А вложено было в 2013 году 374,5 миллиона рублей, в прошлом году — 92,6 миллиона, в этом году мы инвестировали 18,7 миллиона. Запустили третью плавильную печь, прессовый комплекс, линию окраски, упаковки и другое оборудование.

«РУСАЛ» ОСТАЛСЯ НЕ У ДЕЛ

— Как известно, на вашем рынке действует сырьевая монополия... Или все-таки есть возможность покупать алюминий не у «Русала»?

— «Русал» — монополист по выплавке алюминия. Качество у него очень хорошее, мы долгое время работали только на его сырье. Когда «Русал» стал злоупотреблять монопольным положением, мы обратились в ФАС, были поддержаны, но... Злоупотребление заключалось в том, что на внутреннем рынке первичный алюминий, бывало, продавался с большей наценкой, чем на Лондонской бирже. Поэтому мы поставили собственную литейку, сегодня 3,6 тысячи тонн в месяц можем лить сами. В условиях кризиса мы практически прекратили закупки у «Русала» и перешли на работу с компаниями, которые занимаются первичной переплавкой вторичного лома. У них сплавы чуть похуже, это добавляет работы нашей литейке, требуется более тщательный отбор, но определенную экономию это дает. В то же время мы вроде и не закупаем у «Русала», но политику цен все равно определяет он. Каждый, кто занят алюминием, ориентируется на его цены, зависимость стопроцентная. Они могут продавать дешевле «Русала», но какой им смысл? Люди же покупают. Если в сентябре 2014 года цена на первичный алюминий была 80 тысяч за тонну, то в январе 2015-го — уже 140 тысяч за тонну. Вот и пришлось задуматься. Хотя на последних переговорах с «Русалом» мы получили очень неплохие условия — мы ведь не одни отказались от закупок, у них резко упали продажи на внутреннем рынке. Им пришлось пересмотреть позиции, сейчас подходы уже более рыночные, и мы в ближайшее время начнем потихоньку восстанавливать закупки, хотя можем прожить и без «Русала».

— Вы говорите, что работаете с малыми компаниями на вторсырье, а по добыче алюминия альтернатив нет? По импорту?

— В России добытчик — только «Русал», и эти предприимчивые ребята пролоббировали таможенную пошлину на ввоз, чтобы мы за границей закупать не могли. Ситуация сложилась такая: «Русал» продавал сплав в Европе условно за 2 тысячи долларов, пошлина составляла 20 процентов. Закупка за границей обходилась в 2400 долларов, что позволяло «Русалу» ставить цену для нас 2300 — все равно выгоднее, чем везти. Это и подтолкнуло нас к поискам альтернативы.

— Как быстро вам удалось выстроить новую схему сырьевых поставок?

— Мы прорабатывали ее, организовывали и резервировали канал поставок, наверное, лет 10, просто не пользовались. На приличной рентабельности проще было работать с «Русалом», но мы понимали, что сладкий период когда-то кончится. Небольшие объемы (буквально чуть-чуть) мы покупали на стороне и раньше, а теперь провели серьезное замещение, на это понадобилось около 6 месяцев.

— Насколько выросла себестоимость вашего производства в связи с ростом курса доллара?

— У нас примерно 80 процентов себестоимости занимает алюминий, а с учетом долларовой составляющей даже чуть побольше. Подорожание сырья соответственно увеличило себестоимость в 1,8 раза. Цена выросла примерно на столько же — с января мы фактически перешли на ценообразование в долларах, поскольку «Русал», как это ни странно выглядит, в России алюминий стал продавать, как на Лондонской бирже металлов. В условиях крайней волатильности и нестабильности рынков говорить о вариантах стабилизации в рублях стало невозможно.

— Строители как на это реагируют?

— Для них это катастрофа. У «Татпрофа» большая доля рынка, поэтому многие конкуренты на нас ориентируются и тоже перешли на цены в долларах. Представьте, строитель взял объект, договорился о цене, сформировал смету, и тут доллар вырос, алюминиевая конструкция подорожала в полтора раза. Но в то же время если бы мы стали сами фиксировать цены, то рисковали бы продавать продукцию дешевле, чем стоило сырье. Когда мы спросили в ФАС, почему «Русалу» позволяют торговать в долларах, нам официально ответили, что в этом нет нарушения антимонопольного законодательства. А неофициально — у «Русала» валютные кредиты, расплачиваться по ним надо в долларах, отсюда и валютные расчеты на внутреннем рынке. Было бы правильно, если бы государство вмешалось и упорядочило цены. Их не надо регулировать, надо только зафиксировать доллар на любой отметке или, что еще лучше, обязать «Русал» продавать алюминий на внутреннем рынке за рубли. Логики ведь никакой нет: глинозем добывают в России, энергия — российская, производство — российское, импортная составляющая, если и есть, не превышает 2 - 3 процентов.

— Сколько должен стоить доллар, чтобы строители перестали покупать алюминий?

— Совсем отказаться от закупок они не могут. Другое дело, что рынок можно разделить на два сегмента. В одном без алюминия не обойтись, в другом можно найти альтернативу. Сегодня заменители алюминия уже активно используются — это черный металл, дерево, пластик. К примеру, витраж высотой 3 метра можно сделать из пластика, а пятиметровый должен быть алюминиевым. Поэтому чем дороже доллар, тем больше желающих выжить за счет удешевления своего продукта существенным, порой недопустимым снижением качества. Пока нет урагана, их строения стоят, а как подует — могут и попадать. Тем не менее они вынуждены строить дешево. Это серьезная проблема.

«ТО ПЛАНОВАЯ ЭКОНОМИКА, ТО ДИКИЙ РЫНОК...»

— Кроме фиксации курса доллара, что еще могло бы сделать государство?

— Нужно стимулировать внутренний спрос. Импортозамещение — это хорошо, но нужны, в частности, гарантии государства на закупку оборудования, например сельхозмашин. Мы долгое время пребывали в парадоксальной ситуации. «Татпроф» столкнулся с ней, когда обдумывал производство алюминиевых железнодорожных вагонов. На подготовку такого производства нужны десятки миллиардов. Мы работали с РЖД, с другими госкомпаниями, и вот что они говорят: вы образец сделайте, мы посмотрим и скажем, нравится или нет. Может, и не купим. Как может бизнес изготовить игрушку за 10 миллиардов? Согласно мировой практике государство должно выступать заказчиком на гарантированный объем по своим техусловиям. Пускай изготовлением занимается несколько компаний, это конкуренция, но выпускать продукт бизнес может только по конкретным техническим параметрам. Иностранцы, кстати, никогда не инвестируют без подтвержденного заказа.

— Почему так происходит — у нас разве некому готовить техзадание?

— Да у нас вечно какие-то перекосы. То была стопроцентно плановая экономика, при которой вздохнуть невозможно, то дикий рынок. Нужна золотая середина — и планировать, и основные механизмы рыночной конкуренции сохранять.

— Из этой позиции сам собой возникает вопрос — как вы восприняли доклад Глазьева?

— Очень противоречивый доклад. Много идей, в которых чувствуется приоритет революционной целесообразности перед законом. Это запретить, то экспроприировать... С вектором более решительного участия государства в стратегических отраслях экономики я бы согласился, именно не на уровне «кошмарить бизнес», а на уровне стратегического планирования. Это обязательно должно быть. Допустим, в условиях санкций мы вроде бы решили не закупать часть продуктов, так выясняется, что практически 100 процентов семян мы все равно закупаем за рубежом, хотя прежде полностью обеспечивали себя сами. Значит, нужна стратегическая программа, гарантии семеноводческим предприятиям, что их инвестиции окупятся. Я согласен с тем, что нужен фиксированный курс рубля, запрет на свободную покупку валюты юрлицами — только под сделки, нужна обязательная продажа валютной выручки. Словом, некоторые моменты разумные, но в целом... жесткость должна сочетаться с предсказуемостью действий государства. А у Глазьева просматриваются слегка диктаторские замашки.

«МОЖНО СКОЛЬКО УГОДНО НАДУВАТЬ ЩЕКИ, НО РЕАЛЬНУЮ ЦЕНУ БИЗНЕСА ТЫ УЗНАЕШЬ ТОЛЬКО НА АУКЦИОНЕ...»

— С производством в целом ясно, давайте вернемся к вопросам гостеприимства. Сергей Геннадьевич, зачем вы построили Open City?

— А вот это сложный вопрос. Просто надо было чем-то заниматься. У нас одновременно шли два проекта — Open City и Smart Extrusion. Имея положительный опыт со спа-отелем «Расстал», мы решили, что в городе недостаточно конкурентная среда в сфере гостеприимства, вполне можно построить еще один большой отель. Конечно, для себя я придумал разные аргументы — мол, диверсификация бизнеса и тому подобное, но на самом деле это просто красивый проект, наполовину игрушка. Много заработать на гостиничном бизнесе невозможно, но, имея за спиной завод, отчего бы не поэкспериментировать? Само направление при любом раскладе обречено на умеренный, но успех, который может выражаться в одном проценте рентабельности.

— То есть принципиально гостиничный бизнес устойчивее, чем производство?

— Определенно. Но это еще и недвижимость, которую теоретически можно продать и которая по всем рыночным законам со временем растет в цене. Говоря об одном проценте, я имею в виду неизменную стоимость недвижимости, но вообще-то она должна в цене расти. Взять McDonald’s — многие думают, что этот бизнес строится на продаже гамбургеров. На самом деле основное состояние McDonald’s делает на том, что приобретает землю в хороших местах и строит здания. Это и есть капитализация.

— А можно ли оценить капитализацию отеля Open City?

— Можно, если пригласить оценщиков. Мы потратили, кажется, 700 миллионов рублей на здание. Сбербанк оценивает его втрое дешевле.

— Но кроме здания есть же еще налаженный бизнес.

— Для оценки бизнеса существует, по-моему, 7 основных методик, которые дают разные результаты. Бизнес, как и любая вещь, стоит ровно столько, сколько за него готовы заплатить. Можно 7 раз оценивать, надувать щеки и витать в облаках, но реальную цену ты узнаешь только на аукционе.

— Говоря о красивом бизнесе, вы могли бы назвать какие-то элементы, привнесенные в Open City лично вами и вас характеризующие?

— По мелочам здесь, наверное, много оригинальных деталей — взять хотя бы цвет стен и пола, такого больше ни у кого нет. Есть интересные сервисные предложения: к примеру, если ночь в стандартном номере, включая завтрак, стоит 3 тысячи рублей, то для челнинцев с пропиской — всего 1 тысяча рублей. Проблемы дома — приходи, живи, незачем квартиру снимать. Здесь все чистенько, за тобой убирают. Но что-то концептуально новое для отеля придумать сложно. Наоборот, мы посмотрели самые успешные и рационально устроенные отели и постарались внедрить лучшие наработки у себя. Здесь самые экономичные инженерные системы отопления и кондиционирования, современная инфраструктура. 200 номеров, я считаю, оптимальный объем номерного фонда. Меньшее количество номеров увеличило бы затраты на единицу выручки, большим сложно управлять. По-моему, это очень удачный, выверенный проект. При хорошем стечении обстоятельств его можно тиражировать в других регионах. Мне нравится сам процесс строительства, он увлекает. На первом этапе у тебя появляется задумка, потом она реализуется в виде дизайн-проекта, потом это становится рабочим проектом, а через какое-то время — готовым зданием, которое себя окупает и приносит прибыль. Это же интересно! Спа-отель появился также, мне нравятся спа-процедуры.

— Возможно, вам нравится еще что-нибудь и Челны могут рассчитывать на новые красивые объекты?

— Вполне можно задуматься и о следующем шаге. У нас, кстати, территория Open City не вся освоена.

— Вы упомянули и другие регионы...

— Почему нет? В текущей экономической ситуации — сложно, а в принципе у нас есть проект строительства региональных производственно-логистических комплексов. Тоже современнейший комплекс, стоит примерно 600 миллионов. Мы планировали построить такие в Москве, Краснодаре, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Казани. Этот проект можно назвать вторым этапом концепции Smart Extrusion. Сегодня он не особо актуален, но это наработки, которые когда-то будут реализованы. Если сам не успею, сделают сыновья.

Вы хотите организовать логистику под свой бизнес или под рынок?

— В хорошие времена от завода-изготовителя до конечного потребителя может быть десяток посредников. Рынок их выдерживает, всем денег хватает. Когда ситуация осложняется или усиливается конкуренция, нужно выходить на прямые поставки. Проект производственно-логистических комплексов рассчитан на то, чтобы, минуя всех посредников, нам самим с нашей продукцией выходить на конечного покупателя, чтобы он мог покупать быстро, дешево, с гарантированным качеством.

«ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ВОПРОСЫ В ЧЕЛНАХ РЕШАЮТСЯ, А С КУЛЬТУРОЙ ДЕЛО ОБСТОИТ ПОХУЖЕ...»

— Вы упомянули, что дети когда-нибудь продолжат ваше дело. Каковы сегодня их позиции в структуре собственности?

— Все трое совершеннолетних детей работают в «Татпрофе» наемными работниками, никаких долей у них нет, пока не заработали. Для того чтобы реализовывать амбициозные планы, доли не нужны. Надо просто трудиться с энтузиазмом. А всего детей пятеро — один сын учится в Елабужском суворовском училище на втором курсе, а последний собирается поступать в садик.

— Какой вы видите свою дальнейшую политическую карьеру? Ограничитесь ли мандатом депутата Госсовета?

­ Вы знаете, сколько людей прогорели на том, что делились своими грандиозными планами в политической карьере? Но я предприниматель, у меня нет ни политических амбиций, ни желания связывать свою дальнейшую деятельность с госструктурами или партиями. Сегодня я беспартийный, меня это устраивает.

— Тем не менее интересно было бы услышать ваше мнение о векторах дальнейшего развития города.

— Город периодически нуждается в смене руководителей, чтобы не двигаться по наезженной колее. В Челнах сменилась фактически вся основная команда, и мы можем надеяться на свежий взгляд, на желание двигаться вперед, на поддержку президента. Возможности у нас сейчас очень хорошие, надо их использовать.

— К чему же их приложить?

— Давайте посмотрим. Большой бедой были дороги, далеко не все вопросы решены, но прогресс радует. Наиль Гамбарович перед выборами сказал, что в следующем году очередь дойдет до дороги на БСИ, это будет счастьем для всех, кто там работает. Хотелось бы, чтобы не оказались забыты и темы спорта и здорового образа жизни, поднятые Василем Гаязовичем. Набережную надо бы до ума довести, велодорожки строить дальше. Но если хозяйственные вопросы решаются, то с культурой дело обстоит похуже, а народу ведь нужен не только хлеб, но и зрелища. Я бы акцентировал внимание на этом — на развитии культуры, науки и образования. Городу нужен хороший театр, нужен свой серьезный вуз, а не только филиалы. Нужны комфортные условия проживания для прогрессивной молодежи, такой, которую, в частности, собирает под своим крылом IT-парк. В этой связи очень хорошим примером является стратегия развития Татарстана до 2030 года. Замечательный документ, и в продолжение его надо подготовить стратегию развития города Набережные Челны. В том видении, которое есть сегодня, превалирует экономика, а надо и духовную сферу учитывать. В этом отношении можно было бы и с Елабугой потеснее сотрудничать, все-таки старый культурный город с историей и самобытностью.

— Для этого, наверное, нужны более эффективные транспортные связи...

— Так был же проект скоростного трамвая. При сегодняшних масштабах, когда обсуждается магистраль от Москвы до Владивостока или ВСМ Москва — Казань, наверное, трамвай между Елабугой и Челнами — вопрос решаемый. Надо сказать, Елабуга очень серьезно развивается, в том числе за счет свободной экономической зоны. Обмен был бы на пользу обоим городам.

«В КАЧЕСТВЕ ПОДАРКА ОТ ДЕТЕЙ Я ПРОШУ ПОВОД ДЛЯ ГОРДОСТИ...»

— Вы упомянули велодорожки — пользуетесь ими лично?

— Нет, я занимаюсь скандинавской ходьбой, в ней большее количество мышц задействовано. Стараюсь выходить в парк «Прибрежный» не реже трех раз в неделю. Занятия на природе мне в принципе нравятся больше, чем в зале. Норма — 10 тысяч шагов, это час-полтора ходьбы в хорошем темпе. Конечно, рыбалка — это святое. Иногда летом звоню на работу и спрашиваю у помощников: назовите мне при такой погоде хоть один аргумент, чтобы прийти на работу, а не ехать на рыбалку! Два места у меня — Танайские луга за Елабугой и под Мензелинском на реке Ик. Чтобы фиксировать интересные моменты, дети подарили мне камеру, осваиваю.

— Дети всегда знают, что вам подарить?

— Когда они спрашивают, что мне подарить, я обычно прошу повод для гордости. Если из нашей продукции строят музей Мирового океана в Калининграде или океанариум на острове Русский, это вдохновляет. А таких проектов много, с использованием продукции «Татпрофа» возведены практически все основные объекты сочинской Олимпиады, многое построено и перед казанской Универсиадой. Есть чем гордиться. Вот почему мне нравится заниматься строительством. Сейчас вот баню себе начал строить из кедра...

— Кстати, у вас уже есть фото с огромной рыбиной в руках?

— Не нравится мне эта тема. Что охота, что рыбалка — бригадой из 20 человек лося добудут, потом по очереди фотографируются, как со своим трофеем... И с рыбой то же самое. А так я и на Камчатке рыбачил, сейчас планирую в Грецию съездить с удочкой.

— Вы за границей чаще бываете по работе или на отдыхе?

— До середины этого года по работе бывал, а с наступлением кризиса связей стало поменьше, особо не езжу. Мне и на Байкале нравится, и в Карелии, месяц отдыхал с семьей в Крыму. Правда, в Крыму с доступной средой плоховато. Я гуляю с коляской, у нас в городе этого не замечаешь, а в Крыму сплошные ступеньки, коляска больше едет на тебе, чем по дорожке. У нас, кстати, в отеле есть номера для людей с ограниченными физическими возможностями. Как минимум в городе это единственный такой пример.

— Домашних увлечений, значит, нет?

— Разве что чтение книг. Прочитаю и делюсь рекомендациями — со всеми на работе. Не все прислушиваются, но дети, например, сами книг давно не ищут — привыкли, что я подскажу. Штук пять прочитаю, одну из них предлагаю. Из того, что с удовольствием прочиталось, можно назвать серию Акунина про Эраста Фандорина. Иногда даже заставляешь себя остановиться, чтобы удовольствие растянуть. Часок перед сном — это гораздо интереснее, чем смотреть сериалы.

— И последний, традиционный вопрос. Назовите, пожалуйста, три фактора успешного бизнеса.

— Успешный бизнес как раз и должен быть чем-то вроде хобби. Надо сильно любить свое занятие. Наивно думать, что заработанные деньги принесут удовлетворение, — нет, только процесс работы. Вторая составляющая — беззаветная вера в успех. Когда начинаешь чем-то заниматься, всегда найдется куча скептиков, которые говорят, что ничего не получится. Общение с такими людьми надо минимизировать. Уверенность в успехе — это как самореализующееся пророчество, только в роли гадалки ты выступаешь сам. И третье — постоянное саморазвитие. Допустим, невозможно заниматься экструзией, не будучи инженером. Нужно быть экспертом в своей области и не забывать изучать маркетинг, современную организацию управления. Учеба и практическое применение новых знаний должны быть потребностью.

Читайте интервью с другими представителями бизнес-сообщества в рубрике «Персона»

Визитная карточка компании:

Группа компаний «Татпроф» — крупнейший в России производитель алюминиевого профиля, изготовленного методом экструзии. Компания образована в 1990 году. Занимает порядка 20% внутреннего рынка алюминиевого профиля. Структура холдинга включает пять предприятий:

  • ЗАО «Татпроф» — производство алюминиевого профиля;
  • ООО АП «Татпроф» — готовая продукция из алюминиевого профиля;
  • ЗАО «Расстал» — управляющая компания;
  • ООО «Отель Опен Сити» — 3 звезды, отель введен в эксплуатацию в 2014 году; 7 этажей, 216 номеров; штат — около 100 человек;
  • ООО «Спа-отель Расстал» — 5 звезд; номерной фонд — 36 номеров; штат — около 80 человек.

Общая площадь объектов холдинга — 65 тыс. кв. м, в том числе объектов гостеприимства — 15,3 тыс. кв. метров. Общий штат холдинга — более 634 человек. Средняя зарплата на производстве — около 34,1 тыс. рублей, в отелях — около 25,6 тыс. рублей.

Оборот холдинга по итогам 2014 года составил 8 512 млн. рублей, без ВКО — 5 501 млн. рублей. Чистая прибыль составила 95 млн. рублей.

Собственник и генеральный директор — Сергей Геннадьевич Рачков.

Визитная карточка руководителя:

Сергей Геннадьевич Рачков родился 1 октября 1959 года в Набережных Челнах.

1977 — электромонтер челнинской птицефабрики.
1978 — окончил Автомеханический техникум, Набережные Челны.
1978 — электромонтер четвертого разряда на Прессово-рамном заводе КАМАЗа.
1980 — 1984 — старший инженер-энергетик, электромеханик Камского завода ЖБИ ТПП ПО КГЭС.
1986 — окончил Камcкий политехнический институт, факультет технологии машиностроения, металлорежущих станков и инструментов, специальность «инженер-механик».
1984 — 1989 — электромонтер шестого разряда, старший мастер участка, замначальника цеха, начальник цеха, начальник производства, начальник технического бюро на Заводе транспортного электрооборудования.
1989 — главный инженер Хладокомбината.
1989 — 1991 — замдиректора по производству ПЗП «Вторресурсы».
1991 — 2001 — директор МП «Профиль».
1998 — 2001 — второе высшее образование «Евроменеджмент» в Академии народного хозяйства при правительстве РФ и переподготовка в Институте менеджмента ГмбХ по специальности «менеджер высшей категории».
2001 — по настоящее время — гендиректор ЗАО «Расстал», председатель совета директоров ЗАО «Татпроф».

Женат, воспитывает пятерых сыновей, старшему сыну 33 года, младшему — 2 года. Трое внуков.

Увлекается рыбалкой, скандинавской ходьбой.

Предприятия: ТАТПРОФ
Печать
Нашли ошибку в тексте?
Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter
Комментарии (17) Обновить комментарииОбновить комментарии
  • Анонимно
    9.11.2015 09:06

    "В России добытчик — только «Русал», и эти предприимчивые ребята пролоббировали таможенную пошлину на ввоз, чтобы мы за границей закупать не могли. Ситуация сложилась такая: «Русал» продавал сплав в Европе условно за 2 тысячи долларов, пошлина составляла 20%. Закупка за границей обходилась в 2400 долларов, что позволяло «Русалу» ставить цену для нас 2300 — все равно выгоднее, чем везти."---------------------Вывод - надо строить производство за границей (Китай, Беларусь, Туркменистан с его дешевым газом). Тут госмонополии все задушат.

  • Анонимно
    9.11.2015 10:53

    молодец Сергей Геннадьевич!

  • Анонимно
    9.11.2015 11:06

    "Взять «Макдоналдс» — многие думают, что этот бизнес строится на продаже гамбургеров. На самом деле основное состояние «Макдоналдс» делает на том, что приобретает землю в хороших местах и строит здания."Рекомендую все-таки прочитать эту книгу про Макдональдс, а не пересказывать кусочек про самое начало работы Макдональдса. В Макдональдсе давно уже не это главный заработок.

    • Анонимно
      10.11.2015 00:31

      Про зароботок никто и не говорил- говорили про капитализацию, читать надо все, а не через три строки.

  • Анонимно
    9.11.2015 11:10

    мощный дядька! не всё потеряно для России, пока такие есть предприниматели. Государственный уровень у человека

  • Анонимно
    9.11.2015 12:33

    Приятно было читать, достойный предприниматель!

  • Анонимно
    9.11.2015 12:35

    мак давно уже по франшизе работает, так что земля и строения не принадлежат ему

  • Marat Bagautdinov
    9.11.2015 12:56

    Великий челнинец!

  • Анонимно
    9.11.2015 13:14

    Кредитное плечо в 200 лямов ..
    Очень трудно получить

  • Анонимно
    9.11.2015 13:54

    Ему лет 20 тому назад государство дало на безвозмездной основе огромные деньги на закупку оборудования в Европе. Но он молодец, дали же ему а не кому нибудь.

  • Анонимно
    9.11.2015 14:30

    У сильного управленца всегда есть чему поучится - как говорит, что говорит, что делает и как ... - молодец Сергей Геннадьевич.

  • Анонимно
    9.11.2015 21:03

    Сергей Геннадьевич, не стоит пенять на государственные тендеры! Очевидно, Ваша служба продаж просто не умеет с ними правильно работать - продукцию с адекватной рыночной ценой, не сниженной ниже плинтуса торгами, можно поставлять в рамках госконтрактов. Вряд ли Ваш бизнес настоооолько специфичен, что именно в нем это невозможно.

  • Анонимно
    9.11.2015 21:21

    Крутой дядька )Идеальная жизнь! Стремлюсь к этому.

  • Анонимно
    9.11.2015 22:18

    Интересно. Спасибо. Но забыли предысторию: про голое поле и управленцев КамАЗа со словами "здесь мы зароем свои деньги". Или это про другую компанию, выпускающую алюминиевую фурнитуру для мебели?Р.К.

  • Анонимно
    10.11.2015 00:32

    Спасибо БО за очередное отличное интервью с хорошим человеком!

  • Анонимно
    10.11.2015 13:08

    Сталкивался по работе с компанией Татпроф,они действительно професионалы своего дела.

  • Анонимно
    10.11.2015 14:28

    Сергей Геннадьевич профессионал своего дела, с ним работать - еще один университет закончит!!!

Оставить комментарий
Анонимно
Все комментарии публикуются только после модерации с задержкой 2-10 минут. Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария. Правила модерирования
[ x ]

Зарегистрируйтесь на сайте БИЗНЕС Online!

Это даст возможность:

Регистрация

Помогите мне вспомнить пароль