Бизнес 
11.06.2018

Игорь Рызов: «Морковка спереди, овчарка сзади – только так»

Ведущий российский эксперт по сложным переговорам уверен, что мы живем именно так, как умеем вести переговоры

С очень интересными лекциями выступили на Kazan Business Forum 2018 ведущие российские эксперты. «БИЗНЕС Online» знакомит своих читателей с этими выступлениями. Тема лекции Игоря Рызова — переговоры. Он напоминает, что, когда вы предлагаете своим сотрудникам златые горы, нужно понимать, действительно ли это для них златые горы. Как надо осознавать, насколько человек ощущает выгоду или угрозу. И что, как бы это ни было печально, кулак в лайковой перчатке гораздо эффективнее мягких методов.

«И Я ПРОВЕЛ САМЫЕ, НАВЕРНОЕ, СЛОЖНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ — С СОБОЙ»

— Мое выступление посвящено очень важной теме, без которой ни лидер, ни менеджер, ни другой профессионал не может работать. Эта тема — переговоры. На экране вы видите смысл моей жизни, смысл моей деятельности, который выражается фразой: «Вы живете именно так, как умеете вести переговоры». Что заложено в этой красивой фразе? Очень глубокий смысл, если вы задумаетесь. На самом деле, вы можете быть прекрасным специалистом, вы можете быть отличным врачом, инженером, кем угодно. Но если вы не можете донести свою мысль до своих собеседников, то кто-то живет лучше, чем вы. Поэтому надо уделять особое внимание ведению переговоров. И сегодня я свое выступление посвящу именно переговорному процессу.

Но вначале я вас хочу познакомить — тех, кто не знает, а многие знакомы с этим парнем (показывает фото). Знаете, кто это? Это я! Это я полтора года назад. Но я не буду рассказывать, как я это сделал, я не буду рассказывать о системах похудания. Я буду рассказывать, почему я это сделал. У меня было все хорошо и успешно, мне было на тот момент 38 лет. Но была одна штука, которая толкала меня заняться собой. Это потеря мотивации. В какой-то момент, имея хороший бизнес, имея успех, имея все, о чем можно мечтать, я стал просыпаться утром и обнаруживать, то мне неохота ходить на работу. Мне стало лень, у меня стали болеть ноги, у меня стала болеть голова. И в какой-то момент я стал заниматься собой. Занялся сначала физкультурой и спортом, и провел самые, наверное, сложные переговоры — с собой. И сегодня я занимаюсь триатлоном. Есть такая дисциплина, Ironman («Айронмэн») называется, постоянно участвую в соревнованиях, постоянно прохожу определенные дистанции, и это доставляет мне особое удовольствие в этой жизни.

Вот об этом я немножко хочу поговорить, о мотивах и мотиваторах, что заставляет двигаться, почему люди вдруг ни с того ни с сего начинают худеть, начинают определенные вещи другие делать. Когда они начинают в переговорах принимать ваши условия, а может быть, отказываться — во всем виновата мотивация.

Свое выступление я посвящу методологии, как пользоваться мотивами и как мотивировать себя и своих знакомых. Но вначале расскажу один анекдот. Те, кто был у меня на тренингах, его слышали многократно, но я расскажу его еще раз. В Америке одного очень большого крупного человека весом 250 килограммов приговорили к смертной казни. Стали усаживать его на электрический стул, а он никак не умещается, большой очень. Ну никак! И умный судья принимает решение: давайте его на голодовку посадим в одиночную камеру, пусть месяц-два поголодает, похудеет, мы его на электрический стул уместим, все свершится. Его сажают в одиночную камеру, он сидит месяц, сидит два, сидит три — и ни на килограмм не похудел. Подходят к нему, говорят: «Слушай, почему ты не худеешь? Объясни!» Он отвечает: «Так не та мотивация, чтобы худеть!»

Проблема многих переговоров и проблема многих людей — это не та мотивация. Не те мотивы мы используем, не так и не туда. И вот это я хочу с вами детально разобрать.

«ТЫ ПОНИМАЕШЬ, ЧТО ТВОРИТСЯ ПРОСТО ВАКХАНАЛИЯ, ТЕБЯ ЛУПЯТ СО ВСЕХ СТОРОН, НО...»

— Существует два вида мотивации. Мотивация номер один, которую можно назвать «мотивация чемпионов», многие ее называют «морковка спереди»: если ты это сделаешь, то ты вот это получишь. Те, кто занимается продажами, в основном используют эту мотивацию. Я продажами занимаюсь очень много лет, и с продавцами работаю, и сам занимался и занимаюсь этим видом спорта. И я вам могу точно сказать, что 90 процентов встреч идут с этой мотивацией. «Если вы возьмете нашу воду, вы будете больше зарабатывать, если вы перейдете на нашу технику, вы улучшите свои результаты». Хорошо это или плохо, работает или нет?..

Но отойду опять от переговоров к спорту и покажу вам один из стартов Ironstar («Айронстар»), который проходит в Сочи, в Казани тоже проходит. Вот вы видите, что перед стартом там творится (очень много народаприм. ред.). Это реальное фото. И я там где-то, в синей шапочке. Обратите внимание на всех этих людей, которые там стоят. Что ими движет, как вы думаете? Абсолютно разные мотивы, но все эти мотивы — медальки спереди. Не все встанут на пьедестал, даже могу вам сказать, что практически никто из них не встанет на пьедестал, и они это знают. Но почему все на адреналине, почему все на эндорфинах? Потому что увидят улыбки своих родственников, потому что выложат свои фотографии в «Инстаграм», потому что они получат маечку и пройдутся в этой маечке на финише, или же медальку на грудь получат, что они финишировали, или татуировку себе набьют. Происходит вот этот кураж, раздается сирена, все ныряют, все начинают плыть. А плыть надо, если половинка Ironman, 1,9 километра, после этого ехать на велосипеде 90 километров, после этого бежать 21 километр. И вот как только раздалась сирена, все нырнули...

Те, кто хоть раз принимал в этом участие, все свои ощущения могут вспомнить. Ты понимаешь, что творится просто вакханалия, тебя лупят со всех сторон по рукам, по ногам, по очкам. Я иногда выплываю с фингалом под глазом, такое тоже бывает, но ты этого не чувствуешь, ты на адреналине. У тебя шарашит адреналин, и ты начинаешь плыть раза в полтора быстрее, чем ты можешь. Это я вам передаю свои личные ощущения. И через 200 метров я понимаю, что не доплыву. Не могу, все! Мне 40 лет, зачем мне это надо? Ну, зачем? Я что, член олимпийской сборной? Не надо мне это.

Обратите внимание, участников страхуют ребятки, они спокойно любого доставят на берег, никто ничего не скажет, все всё понимают. И вот в какой-то момент, когда я уже хочу поднять руку, чтобы меня вот эти ребята выволокли, я вспоминаю о том, что заставляет меня плыть дальше. Это мой сын, которому на момент первого моего прохождения этой дистанции было 16 лет. И мне стыдно сходить с дистанции, стыдно!

Вот это другой вид мотивации, который называется «овчарка сзади». И я доплыл, добежал, дошел, все было нормально. И скоро мне ехать на старт в Астане, а у меня жутко болят ноги. Жутко! Я знаю, что я могу пройти, но опять же, меня медалька уже не мотивирует. И я звоню сыну и говорю: «Поехали со мной!» Я знаю: если он будет там, я сделаю это.

«ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА «ПОТЕРЯТЬ РУБЛЬ И «НЕ ЗАРАБОТАТЬ РУБЛЬ» ИМЕЮТ РАЗНУЮ ЦЕННОСТЬ»

— Почему так? Объясню. Дело в том, что есть исследования Даниела Канемана (это Нобелевский лауреат, который получил за экономическую психологию Нобелевскую премию), которые показывают разницу между двумя видами мотивации: потерять и не заработать. Статистика следующая: для большинства людей «потерять рубль» и «не заработать рубль» имеют разную ценность, «потерять» соотносится к «не заработать» как два к одному.

Вы свои ощущения вспомните. Кто был у меня на «Жестких переговорах»? Поднимите, пожалуйста, руки. Супер! Помните замечательную игру «Палочки»? Первая игра, отличная игра расставляет все точки. Так вот, там есть интересный момент в этой игре: если люди не договорятся, я штрафую и забираю палочки у одного из игроков. Так вот, ощущает проигрыш тот, у кого я забираю, а второй не догоняет часто, что он тоже теряет. Приходится объяснять, потому что иногда есть сопротивление: как это так?! Несправедливо! Я, мол, отдаю, а он не зарабатывает, это по-разному! Нет, ребята, это одно и то же. Но мы воспринимаем это по-разному. И нужно понимать, что психология действует следующим образом — 70 процентов решений в переговорах основаны не на желании заработать, а на страхе потерять. Вот это нужно учитывать и в переговорах, и при построении мотивации в том числе. Потому что многие, когда говорят о мотивах, о мотиваторах, всегда вешают эту морковку, говорят: «Ребята, порвем, достигнем, мы крутые!» Это все здорово. Только если у человека нет овчарки сзади, рано или поздно этот мотив «спереди медальки» пропадает или же надо очень много сил и энергии тратить на его поддержание. Сегодня спикеры очень много об этом говорили — отправьте на тренинги, инвестируйте деньги, на какой-то период хватит. Действительно, хватит, но это нужно поддерживать. Поэтому, когда вы строите мотивацию... А в переговорах — открываю вам страшную тайну, которую вы наверняка знаете, — основным фактором переговорного процесса является как раз-таки мотивация. Сейчас я покажу вам маленький фрагмент, маленький ролик, где вы увидите, как переговоры ломаются и человек проигрывает из-за неправильной мотивации. Посмотрите, пожалуйста.

Демонстрируется ролик про скрипача, учителя музыки, который просит пропускать к нему в больницу учеников, чтобы не потерять заработок, предлагая доктору 10%, в итоге договариваются на условиях врача — 50%.

Вот на самом деле то, что происходит в переговорах очень часто: не та мотивация. Много аспектов, почему проигрывает скрипач эти переговоры, много причин, но основная причина — не та мотивация. Он разговаривает с врачом, пытаясь его стимулировать заработком. А на самом деле беда в том, что этот врач может вообще ничего не потерять, и две недели прожить впроголодь. И вот это нужно понимать. Потому что большинство конфликтов в переговорах, большинство тупиковых ситуаций в переговорах происходит из-за «не той» мотивации.

«ЕСЛИ НАТЫКАЕТЕСЬ НА ПЕРЕГОВОРАХ НА ЧЕЛОВЕКА, КОТОРЫЙ УПИРАЕТСЯ, ВСПОМИНАЙТЕ АНЕКДОТ: НЕ ТА МОТИВАЦИЯ»

— Расскажу вам один кейс, один пример, в котором мне недавно пришлось участвовать. Немецкая компания, которая поставляет высококачественные лекарственные ветпрепараты, ведет переговоры с давним партнером о поставках ветпрепарата на большое предприятие, которое производит мясо, скотину выращивает. Ведут-ведут-ведут — и вдруг узнают, что объявлен тендер, и во главе тендерного комитета поставлен начальник службы безопасности. Так бывает. Почему так бывает, я думаю, все понимают. Что происходит дальше? Как бы они ни бились о стену, как ни говорили о качестве, этот товарищ отвечает только одно: «Цена!» Сталкивались с таким явлением? Что бы поставщики препарата ни делали — «цена», «цена»... До агрессии доводит, люди злятся, они не понимают, что происходит: он идиот, что ли, он не понимает, что случится, не понимает последствия? А он все равно твердит одно: «Цена». И любая попытка рассказать ему о негативных последствиях закупки более дешевого препарата, ему вообще безразлична.

Почему так происходит? Поясняю.

Сзади меня картинка, которую отражает любой учебник по менеджменту и любой учебник по мотивации. В чем суть? Есть три круга мотивации всегда: это мотивы компании, в которой работает человек, круг мотивов департамента, в котором работает сотрудник, и круг мотивов самого сотрудников. И у нас много учебников, в которых очень часто пишут, что нужно свои предложения делать в центр круга. Вы делайте сюда свое предложение, и все у вас будет хорошо, человек его примет. То, что я сейчас покажу, будет не очень приятно видеть собственникам предприятий. Это в теории три круга пересекаются, а на практике они едва соприкасаются. И очень часто собственник предприятия, например банка, собрав разные подразделения, собирает представителей отдела продаж, представителей отдела взысканий, юристов и говорит: «Ребята, мы все делаем общее дело!» Слышали такие фразы? Нет, это вы делаете общее дело. А у каждого сотрудника есть свои мотивы, и у каждого департамента есть свои мотивы. И если у департамента продаж — продать, то у департамента взыскания совершенно другие мотивы, они на разных полюсах лежат. Вот поэтому нам бывает очень тяжело договориться, практически нереально. И вот та ситуация, которую я вам описал, она как раз построена из-за неправильности мотивации в этой компании.

Но этим страдает большинство российских предприятий и не только российских. Что же делать?

Давайте рассмотрим более глубоко ту ситуацию, которую я вам описал. Происходит вот что. Есть собственник предприятия и есть еще кто-то, кто максимально пострадает, чьи интересы пострадают, если произойдет несчастье со стадом, поголовье падет, или, не дай бог, отравятся люди. Вот это — овчарка сзади. Почему начальник службы безопасности не принимает условия немецкой компании? Да все просто — потому что эта овчарка не про него, он-то не пострадает. А кто пострадает? Собственник пострадает, генеральный директор пострадает, он уголовно ответственное лицо, и ветеринарный врач пострадает. Вот три лица. Выбирайте, до кого легче достучаться. У них как раз-таки личностные мотивы, которые включаются и которые можно использовать. Нужно понимать, у кого овчарка сильнее, и с этим человеком вести переговоры.

Что сделали немцы? К собственнику не могут достучаться, он высоко-далеко, к гендиректору не могут достучаться, высоко-далеко. И они идут по простому пути, заходят к главному ветврачу и говорят: «Вы, вообще, в курсе, какой препарат выбирает этот товарищ, ваш начальник службы безопасности?» Ветврач обижена на всю эту ситуацию и говорит: «Пусть выбирает, пусть делает что хочет». Потому что она еще не понимает, что у нее овчарка сзади, она еще не понимает, что она больше всех пострадает. Пришлось ей объяснить. Вот когда ей объяснили, что она пострадает, вот когда ей это доказали, вот когда она осознала ситуацию. Выгнала всех из кабинета, дозвонилась до собственника и орала матом на него. Она так кричала и так ногами топала, что собственник отменил все и доверил ей выбирать ветпрепарат без учета цены. Цена ушла даже не на второе, не на третье место, она вообще ушла!

Вот что такое мотивы, коллеги. Вывод: если вы натыкаетесь на переговорах на человека, который упирается только в один мотив, вспоминайте анекдот: не та мотивация.

«ПРОСТО МОРКОВКИ НЕДОСТАТОЧНО — ЕЕ ВЕЛИЧИНА ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ»

— Сейчас я разрабатываю тему внутренних переговоров. Потому что самые сложные переговоры не внешние. Порой мы знаем, как вести внешние переговоры, а вот внутри компании очень сложно сделать так, чтобы все гаечки, все винтики, все шурупчики крутились в одном направлении. Это вызывает кучу вопросов...

Я вам хочу дать одну крутую формулу сегодня, кого и как правильно мотивировать, покажу, как пользоваться этой очень крутой формулой. Она тоже принадлежит Даниелу Канеману, и заключается в четырех компонентах. Она не простая, но ее очень возможно использовать и во время переговоров, и во время построения мотивационных схем внутри компании.

Что влияет на нашу мотивацию? Есть числитель, есть знаменатель. Влияют на нашу мотивацию четыре пункта. Я их просто сейчас обозначу, потом поясню детально. Первое — это вера. Второе — это ценность. Третье — это чувствительность. И четвертое — это задержка. Давайте разберем каждый из этих пунктов.

Что такое вера? Это вера человека в то, что он успешно справится с тем, что вы ему поручаете. Простой пример. Руководитель зовет своего подчиненного и говорит: «Позвони, пожалуйста, нашему должнику, нам должны деньги, и потребуй, чтобы он вернул как можно быстрее, сегодня к вечеру». А у сотрудника нет уверенности, что это получится, нет уверенности. Что в таком случае будет с мотивацией? Она будет резко падать. Когда уверенность есть, мотивация выше... На любых переговорах, если вы хотите какое-то решение провести, хотите в чем-то убедить человека, вы ни в чем не сможете убедить, пока не нащупаете эту кнопку — его истинные мотивы. Насколько он верит в то, что у него получится. От этого все зависит.

Второе — это ощущение выгоды или угрозы предполагаемого действия. Положительно или отрицательно на мотивацию влияет что? Ощущение, то есть понимание, что он получит, весомость этого. Если морковка, то просто морковки недостаточно. Величина этой морковки имеет значение. То же самое с овчаркой, тоже имеет значение величина. Иногда может быть это такса, гавкающая «тяв-тяв». От нее побегут! Когда руководитель говорит, допустим: «Ты знаешь, если ты еще раз опоздаешь, то я....» И что? «А напишешь объяснительную». Ну напишет.

Всегда нужно понимать, что наказание или поощрение должно быть весомым. Потому что, если человек слабо ощущает эту угрозу или выгоду, если для него это пшик, это не будет работать... Психологи, психотерапевты прекрасно это понимают и назначают иногда разные цены для разных людей, так же, как и мы, консультанты. Потому что для одного тысяча рублей — это много, а другой не будет работать за тысячу рублей. И тут надо понимать, что такое для конкретного человека тысяча рублей. То же самое для ваших специалистов: когда вы предлагаете им златые горы, нужно понимать, действительно ли это златые горы для них или нет, это горы или это горки, это овчарка или это такса. Надо понимать, как человек ощущает эту выгоду или угрозу, насколько она весомая, насколько она серьезная. Так будет выстраиваться мотивация. В том примере, который я рассказал, уголовная ответственность была — очень серьезная овчарка.

«В ОДНО ИМЕНИЕ ПРИЕЗЖАЕТ ПО ВЕСНЕ БАРИН, ЕГО ВСТРЕЧАЕТ СЛУГА ТИМОФЕЙ НА ПОВОЗКЕ...»

— Это мы были в числителе, переходим к знаменателю — это готовность ждать результата долгий период. Соответственно, увеличение срока готовности и уменьшение тоже влияют на мотивацию. Есть люди, которые готовы ждать долго прибыль, выгоду, ну и леща, подзатыльника, а есть люди, которые не готовы.

От чего это зависит? От многих факторов, немножко сужаю, я возьму один важный фактор, который будет вам крайне полезен, — это возраст. Кто из двоих — моложе и старше — готов ждать дольше? Тот, кто постарше. Поэтому, если вы занимаетесь долгими продажами, если цикл вашей сделки от полугода до трех лет, а может, и дольше, подумайте несколько раз, брать ли юных и молодых людей на эту работу. Несколько раз подумайте! Чем моложе человек, тем быстрее ему нужно видеть результат. Нет, я не говорю, что нельзя их брать. Можно, но тогда и мотивируйте их по-другому чуть-чуть, немножко быстрее, платите каждую неделю, чтобы они видели результат...

Когда вы выстраиваете маркетинговую акцию, вы знаете, что есть люди, которые готовы ждать, а есть люди, которые не готовы ждать. Смотрите на возраст. Понятно, что в 20–30 лет люди хотят быстро все получить, мы это видим и говорим: «Вот, молодежь пошла не та, им айфоны, им то, другое...» А мы что, другими были в 20 лет? Я был точно таким же, мне хотелось машину, мне хотелось сотовый телефон, они только появляться начали, в 25 лет, мне хотелось это все. Мне хотелось здесь и сейчас. И аргументы моего папы «Игорь, надо все постепенно...» казались странными: «Папа, какое постепенно! Я хочу „семерку“ БМВ!» Спустимся с горы, это уже с возрастом приходит.

А теперь показываю еще один момент и покажу вам, как пользоваться формулой «время — вознаграждение» уже досконально. Фактически время, которое проходит до вознаграждения, то есть когда человек реально получит либо прибыль, либо овчарку сзади, тоже реальная мотивация. Как пользоваться этой формулой? Расскажу на простом примере. Одно из моих увлечений — кайтсерфинг, это катание на доске с таким парашютом, воздушным змеем. Кто когда-нибудь пробовал эту штуку, знает, что ей достаточно несложно научиться, но в течение недели надо попахать, а не все готовы к этому. Здесь я провожу аналогию, у кайтсерфинга она с переговорами полная. Ко мне обратился инструктор: «Игорь, слушай, я не знаю — как мотивировать?» Пожалуйста, очень просто, показываю формулу. Приходит человек, и нужно понимать, что работает на увеличение мотивации. А работают повышение веры и, конечно, ценность от того, что человек будет кататься. Поэтому нужно смотреть, если человек пришел и говорит: «Я буду кататься, я знаю, у меня получится!», все, мы понимаем, мы четко оцениваем, что у него вера есть. И он говорит: «Я хочу, я класс, я буду!» Все понятно — ценность есть. Другой приходит человек, его привела мама, допустим, маленького мальчика. Он говорит: «Нет, у меня не получится, не буду, и вообще это на фиг не надо». Видите, какой у нас знаменатель? Раз! — и вниз пошел. Всё, разная мотивация. Смотрим на другие факторы. Если мы понимаем, что у этого мальчика, когда он начинает заниматься, поднялась мотивация, мы должны ему дробить результат, и дробить как можно мельче. Не говорить «ты  научишься, ты поедешь на доске», а дробить — «вот маленький успех, вот видишь, уже получилось». Мы повышаем это время, мы повышаем его остальные составляющие. Ну а если приходит человек взрослый, мы можем отложить это время и, соответственно, отложить время похвалы. Вот как это работает.

С одной стороны, сложная формула, с другой стороны, ничего сложного нет. Четыре фактора: вера, ценность, чувствительность задержки и сама задержка. Я, конечно, понимаю, что я не могу осветить полностью вот эту всю методологию, но широкими мазками... Думаю, ничего сложного нет. Даже если вы хотите замотивировать своего сына поехать на велосипеде, тоже подумайте. Вы хотите сотрудников замотивировать на переговоры, вы хотите пойти к госчиновнику? Подумайте о его мотивации, подумайте об этой формуле, она вам будет помогать.

Перед тем как перейти к вашим вопросам, хочу рассказать вообще про мотивацию российского человека, чтобы убрать все иллюзии. В одно имение приезжает по весне барин, его встречает слуга Тимофей на повозке. Они едут, весна, размыло мостик, все размыло, грязь. Повозка застряла. Барин выходит, они с Тимофеем вытолкали как-то эту повозку. Барину неприятно, он весь грязный, говорит: «Тимофей, я тебя прошу, к завтрашнему дню, когда я поеду назад, почини, пожалуйста, мостик, понятно?» Тимофей говорит: «Понятно, барин, все будет исполнено». На следующий день едет — мостика нет. Они опять выталкивают повозку, барин уже на взводе, говорит: «Тимофей, ты русский язык не понимаешь? В чем проблема? Я тебе сказал: почини мостик!» — «Барин, все будет готово! Все будет сделано!» — «Я тебе еще раз говорю: я приеду через неделю, чтобы мостик был готов, понял?» — «Понял!». Через неделю барин приезжает — мостика нет. Барин не выдерживает, встает, дает оплеуху Тимофею, тот перелетает через повозку. Барин матерится, уходит в имение. На следующий день едут, мостик стоит, классный такой, с перилами, новенький, аккуратненький. Барин поворачивается к Тимофею: «Ты молодец, конечно, только один вопрос: почему раньше нельзя было этого сделать?!» Тимофей пожимает плечами: «Барин, так только вчера основные указания поступили от вас!»

Как бы ни было печально, но это наша действительность; как бы мы ни хотели, чтобы нами управляли мягкими методами, кулак в лайковой перчатке гораздо эффективнее. Поэтому, коллеги, всегда думайте, всегда анализируйте свои переговоры, всегда проверяйте две мотивации. Помните, пожалуйста: если вы только подвешиваете морковку, ничего хорошего не будет, только овчарка — ничего хорошего. Морковку с овчаркой. Рассказывайте, что человек получит — и что потеряет. И вот это будет ключевым фактором ваших переговоров.

«ЕСТЬ ТАКОЙ ЗАПАХ ПОБЕДЫ, ЗАПАХ УВЕРЕННОСТИ, МЫ ВСЕ ЕГО ЧУВСТВУЕМ»

— Какие в вашей жизни основная морковка и овчарка?

— Ой, их много.

А если говорить про ваши личные достижения?

 — Вы знаете, как говорят мои друзья, я эндорфинный маньяк. Это на самом деле так, потому что, когда ты много занимаешься спортом, у тебя появляется большое количество эндорфина, и сейчас мои овчарки — это мои ноги, которые у меня болят, и я делаю все, чтобы они у меня не болели, это для меня сейчас на самом деле является овчаркой. Морковка... Я человек такой, меня не надо мотивировать, я сам себе нахожу мотивы, как правило. Если брать мою работу, то мои мотивы — это интересный проект, то есть они мне нравятся, я от них балдею, это то, от чего я кайфую. У меня был в Египте проект, здесь, в зале, присутствует один из его участников. Новая программа, которая как раз соединяла спорт, душу и тело. Потому что, когда мы учимся, мы много говорим о голове, вкладываем знания, но мы забываем про телесные ощущения. А как раз я построил обучение переговорам через телесные ощущения, через трудности. И приехали люди реально ни разу не спортивные, и вот для них пробежать в первый день... Они: «Что?! Пробежать?! Километр?! Да вы что?!» И каждый день программы напоминал переговоры с монстрами. К концу программы я выхожу утром, в 6 утра и вижу — в 5 утра народ встал сам, никого не будили, и они бегают, по 6 километров бегают, они тягают какие-то резины, плавают по километру... То есть эти изменения произошли у людей. Мы до сих пор общаемся, у нас есть группа, и это классно, когда люди пишут о своих результатах. А это не просто менеджеры по продажам, это руководители, и не просто руководители, а собственники предприятий. И вот сейчас мы готовим тур в Италию со 2 по 9 января, кому интересно, напишите мне в «Фейсбуке». Из 18 человек, которые были в Египте, в группе 10 подтвердили свое участие. Вот это для меня мотиватор, и это заставляет меня работать, потому что от этого я испытываю кайф.

— Скажите, пожалуйста, чем вы питаете свой мозг и когда?

— Не пью, не курю. Ну, чем? Спортом. Я много читаю, я учусь, за границей, в Гарварде, мы сейчас с Радиславом Гандапасом собираемся вместе поехать на обучение в Гарвард осенью. Я много времени посвящаю саморазвитию, очень люблю художественную литературу и очень хочу научиться скорочтению. Но честно вам скажу, что художественную литературу я буду читать без скорочтения. Сейчас я перечитываю свою любимую книгу «Камо грядеши» Генрика Сенкевича, она меня покорила.

Вы показали первым слайдом себя: 38 лет, молодой, успешный, в принципе, все устраивает, но утрачена мотивация. А где произошел этот слом? И как добились результата?

 — Я начал заниматься в ноябре, у меня есть тренер Олег Добролюбов, это человек, который сделал интересную дистанционную программу. Я постоянно летаю, постоянно в командировках, у меня сложная работа. Раньше мне было трудно где-то находиться. И он начал очень корректно со мной заниматься. Первое — воду пить и так далее, потом что-то еще, без напряга. Через полторы недели у меня прошла голова, через две недели у меня перестали болеть ноги, и я стал вставать с радостью... У меня появилась серьезная овчарка сзади, чтобы не бросить тренироваться, чтобы опять не заболели ноги, голова. Это и стало переломным моментом. На самом деле, думаю, об этом вы и так слышите, что надо заниматься спортом. Физкультура — да, спорт, может быть, ограничен. Но честно вам скажу: чем лучше вы в спорте, чем лучше вы показываете какие-то результаты и мотивируетесь, тем лучше ваш бизнес, я это наблюдаю повсеместно. Классные менеджеры по продажам — это люди, которые хоть как-то занимаются физкультурой. Уделяйте этому внимание.

Здесь собрались очень много руководителей, вы, естественно, озадачены тем, чтобы ваше предприятие приносило прибыль. Чего греха таить — цель любой бизнес-организации в ее доходах. Так немного инвестируйте в свой персонал, пусть они позанимаются спортом, физкультурой. Вы увидите, что результат их работы будет от этого зависеть. Почему? А что такое переговоры? Это гормоны, определенные процессы в организме. Кто такой эффективный менеджер по продажам? Это тот, у кого вырабатываются дофамин, серотонин, эндорфин. Отчего они выделяются? Либо когда мы жрем шоколад, либо когда мы занимаемся спортом. А теперь смотрите: если человек весь день жрет шоколад, он будет хорошо работать? Пускай немножко посоревнуются, приятно видеть забеги корпораций, я просто тащусь от этого. И действительно, Алексей Талай (предприниматель, мотивационный тренер, человек без рук и ног — прим. ред.) мне рассказал про Ironstar, в Сочи он сделал заплыв и плыл наравне со всеми. И вы знаете, как это мотивирует! Ты думаешь: «Блин, как мне тяжело», — но ты видишь, как плывет Алексей Талай. Ты понимаешь, как ему тяжело, а он плывет. И ладно Алексею тяжело, а рядом плывет человек, который не слышит, не видит, не говорит. Есть такой спортсмен у нас, который не слышит, не видит, не говорит с рождения. А он живет полноценной жизнью. Так подарите себе эту жизнь... И помните, что ваши переговоры зависят от вашего тела. Если вы приходите на переговоры, и вам плохо, у вас везде болит, и вы думаете, как бы свалить отсюда, — так и пройдут ваши переговоры. Основное качество переговорщика — это смелость и уверенность в себе. Человек позанимался, у него глаза горят, у него эндорфины — как с ним не договариваться, как с ним вести себя жестко? Есть такой запах победы, запах уверенности, мы все его чувствуем! И запах трусости мы чувствуем. Если человек пришел, и от него идет уверенность, мы сразу понимаем: ага, не надо с ним жестко вести себя...

— Скажите, пожалуйста, при переговорах с крупнейшими компаниями, с госкорпорациями, если они не идут на контакт, как вы видите, какая у них мотивация?

— Я вам могу сразу сказать их мотивацию: ничего не менять.

— Спасибо! (Все смеются.)

— Это действительно так, это не шутка. Когда мы разговариваем с госкорпорациями, почему это так? Встаньте на место чиновника оттуда, наденьте его пиджак: работа идет, все хорошо, а начну менять — зададут вопрос: почему поменял, лоялен ли ты к нам? Здесь нужно выстроить мотивацию так, чтобы человек вышел из этого равновесия, чтобы либо сильно заболело здесь, либо сильно засвистало там, либо действительно, чтобы его поднадавили. Переговоры в лоб тут не будут давать результата. В лоб — это если вы придете и скажете: «Дорогой чиновник, выдели мне, пожалуйста, место на площадку». Он будет думать: «Зачем эта площадка, столько проблем от нее». Вы подумаете: что за бред он несет? Ребята, это не бред, это такое же предприятие. Как Воланд говорил, у всех есть свои недостатки. Наши недостатки — мы думаем о своем кошельке, мы думаем о своих детях, о себе. И по большому счету единицы альтруистов, которые все кинут и поедут вершить большие общественные дела. Слава богу, что такие люди есть, они меняют эту планету к лучшему. Но я все-таки придерживаюсь теории Макиавелли и равняюсь не на самых порядочных, а на среднестатистических. И когда ты равняешься на среднестатистических, то понимаешь, что мир неидеален. И тебе проще, потому что, когда ты равняешься на лучших, начинаешь остальных воспринимать хуже. Здесь пусть лучше будет «сюрпрайз».

Игорь Рызов

Ведущий российский эксперт по сложным переговорам.

Обладатель премии «Деловая книга года в России – 2016» за книгу «Кремлевская школа переговоров».

Признан одним из лучших бизнес-тренеров России по версии wikiexpert.su.

Прошел обучение по переговорам в институте переговоров Джима Кэмпа.

Прошел программу подготовки специалистов по переговорам Честер Ли Каррасса, мирового лидера в обучении переговорам, Program on Negotiation.

Прошел обучение по переговорам в Harvard Law School.

Печать
Нашли ошибку в тексте?
Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter
Комментарии (9) Обновить комментарииОбновить комментарии
  • Анонимно
    11.06.2018 14:12

    Каждый кулик свою болото хвалит.

  • Анонимно
    11.06.2018 20:09

    Ну, спасибо за рассказ про заплыв! Теперь, когда буду плавать, он сам наверняка будет всплывать... в памяти.

  • Анонимно
    11.06.2018 21:27

    Спасибо БО, публикуйте больше таких статей

  • Анонимно
    11.06.2018 22:19

    Молодец мужик,нашёл свой способ деньги делать.

  • Анонимно
    11.06.2018 22:55

    Не хило он собирает урожай от доверчивых и наивных казанцев, если в Гарвардах обучается.

  • Анонимно
    11.06.2018 22:57

    Представляю как вся Казань бросится осуществлять эти рецепты. Не жизнь, а война...

  • Анонимно
    11.06.2018 22:57

    В общем чёс удался.

  • Анонимно
    12.06.2018 00:22

    Может его в правительство отправить, обучит вести сложные переговоры?)

  • Анонимно
    12.06.2018 12:17

    Отлично. С вашей помощью виртуально побывал на семинаре. Получил ценную информацию. Бесплатно. Спасибо

Оставить комментарий
Анонимно
Все комментарии публикуются только после модерации с задержкой 2-10 минут. Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария. Правила модерирования
[ x ]

Зарегистрируйтесь на сайте БИЗНЕС Online!

Это даст возможность:

Регистрация

Помогите мне вспомнить пароль