14.05.2011

Герман Греф: «Я высказал все матерные слова, которые знаю… И вернулся в кабинет к Путину…»

ГЛАВА СБЕРБАНКА -  О ДАО И РЕАКЦИИ  ПОДЧИНЕННЫХ НА УГРОЗУ МИННИХАНОВА, О ЗАПРЕТЕ ГОСДЕПА США НА ПОКУПКУ РУССКИМИ ОПЕЛЯ, О ТЕЗИСАХ ТРОЦКОГО И СОБАЧКАХ ПАВЛОВА

Одно из главных событий уходящей недели – визит в Казань главы крупнейшего банка страны Германа Грефа. Самый яркий момент этого пребывания в столице РТ – его лекция на площади Свободы.  В зале, где сидели vip-чиновники, министры, главы крупнейших компаний республики, не было свободных мест. Читатели "БИЗНЕС Online" имеют возможность познакомиться практически с полным текстом выступления Грефа.

Напомним, ранее газета "БИЗНЕС Online" уже опубликовала репортаж о том, как проходила лекция.

 ЭТО ГОВОРИЛ ТРОЦКИЙ, И ЭТО КРИТИКОВАЛОСЬ

- Владимир Александрович (Мау, ректор Российской академии народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации, один из организаторов семинара в Казани  – ред.) задал мне сложную задачу - я должен рассказать вам про суть успеха. Но это чрезвычайно непросто, я считаю, что история успеха – это что-то умозрительное. Можно говорить только о пути. Путь – это все. Цель – ничто, движение - все. Я помню, как когда-то мы изучали тезисы, которые были высказаны Троцким, и это очень критиковалось. На самом деле это учение пришло из древности. Человек, который учил меня основам даосизма, всегда говорил – "путь" или "Дао" – это главное в жизни. И это бесконечный процесс. Он может оборваться только с окончанием жизненного пути.

ЗНАЮ МНОГО ГЕНИАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ, КОТОРЫЕ БЫЛИ БЕЗДАРНО ПРОВАЛЕНЫ…

Итак, начнем с того, что не существует универсальных советов. Социолог Джим Коллинз взял 50 компаний, которые в течение 20 лет развивались быстрее рынка, и наложил на них те советы, те бизнес-кейсы, которые давали бизнес-школы. Он хотел узнать, насколько эти советы адекватны, насколько они практичны. Ответ был поразительным - потому что стандарты бизнес-кейсов не подошли ни к одной из этих компаний!

Есть, напомню, стандарты. Нужна сначала стратегия, очень ясная, с соответствующим планом и так далее. Коллинз нашел ряд компаний, который имели эти стратегии. Но среди успешных компаний были и такие, которые не имели никаких стратегий. Единства не получалось. И тогда был поставлен вопрос по-другому. Что объединяет эти компании? Ответ оказался очень просто – лидерство. Лидеры пятого поколения, как их назвал Коллинз, которые возглавляли все без исключения эти компании. Сильные люди, с блестящей историей успеха и без таковой, с блестящим образованием и без такового. Но это всегда очень яркие люди, которые приходили, собирали вокруг себя очень яркую команду, - и достигали успеха. Иногда, когда в него никто не верил.

И первый мой тезис: успех – это всегда лидер. Если у вас нет лидера – не начинайте проект, он будет провален. Сначала – кто, а потом – что. Это то правило, которым я старался руководствоваться долгие годы уже и в своей практике. Это самое главное, на что должен тратить свое время руководитель. Если вы лидер, если вы сумели создать команду вокруг себя, то тогда вам гарантирован успех, не важно, чем вы будете заниматься. Это, конечно, аксиома и правило, а из любого правила бывают исключения. Но я таких исключений не знаю. Зато знаю множество гениальных проектов, которые были бездарно провалены бездарными людьми. И знаю много блестящих лидеров, которые вытащили самые безнадежные проекты.

НАШ ЧИНОВНИК РОЖДАЕТСЯ СРАЗУ С ПОРТФЕЛЕМ

Вы знаете, чем отличаются наши чиновники от нормальных? Наш сразу в роддоме с портфелем рождается. Вот он несет себя, несет над толпой, которая создана для того, чтобы превозносить его. Это трагедия. Потому что у этого человека впереди - бетонная стена. Он не развивается. А самое главное качество лидера – это способность к саморазвитию.

Лидер должен иметь возможность спрашивать. Это то, что сделал в первую очередь Рустам Нургалиевич, войдя сюда. Он сказал: ребята, просыпайтесь, ау! Если вы сюда пришли поспать, вы не туда попали, вы ко мне попали. Сегодня я в вас вкладываю – время, денежки – а потом спрошу! Таким образом проявляется лидерство, потому что создается система мотивации.

Главное качество человека – это его характер. Иван Петрович Павлов, Нобелевский лауреат, вывел, что характер человека – это набор его привычек. Характер человека определяет качество личности и его доминанту. Павлов подключал к собачке электрический ток, собачка каждый раз оскаливалась. Как-то он подключил, а собачка не оскалилась, второй раз, третий раз – ничего. Что же случилось? Включает ток – собачка оскалилась. Почему в течение минуты собака не реагировала на подачу электрического тока? Выпустил собачку из клетки, посмотрел внутрь и увидел маленькую кучку. Он понял, что собака не реагировала на электричество, потому что была занята другим процессом. И Павлов вывел теорию доминанты. То есть мы понимаем, что человеком руководит его набор привычек и его набор стереотипов, которые заложены с детства. Которые сформированы под влиянием инстинкта самосохранения, его генетического фона от его родителей.

Привычка – страшная вещь. Если мы посмотрим на историю, то увидим, что человек идет на смерть, но не меняет свои привычки. Пример - борьба с лишним весом и сердечно-сосудистые заболевания. Очень развита в Соединенных Штатах Америки. 60 процентов населения пьют всякие добавки. У них смертность от сердечно-сосудистых заболеваний невысока. Мы ничего не делаем, но и едим не хуже, чем американцы. Самая высокая смертность в мире, связанная с сердечно-сосудистыми заболеваниями, в России. Наш человек приходит к врачу и слышит советы - надо перестать есть заразу, начать двигаться, поменять свои привычки. Сколько процентов людей использует эти рекомендации? Думаю, если скажу процентов 20, не обману. Лидер – это тот человек, который может управлять своим характером. Он видит свои сильные и слабые стороны и регулярно работает со слабыми.

 «МНЕ МИНИСТР ФИНАНСОВ РЕСУРСОВ НЕ ДАЛ, ПОДЧИНЕННЫЕ ДУРАКИ, ИЛИ НАРОД НЕ ТОТ»

 Один из лозунгов, который мы стараемся применять в нашей корпоративной культуре - не казаться, а быть. Это очень просто и очень тяжело одновременно, особенно это касается руководителей. Мы находимся на сцене. Мы хотим слышать приятности. И со временем слышать неприятности становится тяжело, а еще и от своих подчиненных. Ну как же так? Я же уже 20 лет отработал, вы посмотрите - у меня такие заслуги, вы что! Есть внутренний протест. А если что-то не так – так это не я. Мне министр финансов ресурсов не дал, подчиненные дураки, или, как еще бывает у чиновников, народ не тот.

 Ключевая проблема, ментальная проблема в России, которой мы не занимаемся, - это проблема исковерканной системы ценностей. В последние двадцать лет сделаны очень хорошие исследования о том, какая связь между религией, базовыми ценностями и экономическим ростом. Проблема в России – мы не готовы принимать ответственность на себя. Мы не отвечаем ни за себя, ни за свое дело. Мы всегда это перепоручаем. У нас правительство должно заботиться о нас, нас школы должны учить, везде во всем «я не отвечаю».

Но я отвечаю за свою жизнь, и мне никто ничего не должен! Если мне не дали, я заберу. Мне поручили участок работы, я должен сделать. Любые объяснения на тему – почему это не сделано, идут от человека незрелого. Он сам не отвечает за свои действия и не спрашивает за действия с других. Создание базовой системы ценностей, ориентированной на успех в системе стереотипов или привычек, - вот базовая история любого успеха.

Макроэволюционирование – чрезвычайно тяжелая история, требует абсолютно других навыков, знания микропроцессов, микроэкономики и макро. И очень мощной психологической устойчивости. Особенно для чиновников. Как правило, никто никогда не скажет "спасибо" за то, что вы делаете. Особенно, если вы делаете свою работу хорошо. В России с середины 20 века мы обречены на постоянную трансформацию предмета, которым мы с вами занимаемся, на постоянную трансформацию сознания людей. А у людей привычки, как я уже сказал, сильнее, чем инстинкт самосохранения.

Сколько человек в этом зале с самостоятельным чувством ответственности внутри, который сам готов мотивировать и себя к действию, и других. К сожалению, статистика показывает, что лишь от 5 до 7 процентов. Наверняка, когда Рустам Нургалиевич сказал, что будет спрашивать с вас, каждый из вас в голове просчитал возможные варианты – уволит? Да тут все такие! Зарплату срежет? Да бог с ней. Это неправильная позиция.

Когда я говорил про макрорегулирование… В истории экономики есть такое понятие, как "эффект кобры". Когда Индия была колонией Великобритании, британских солдат там кусали кобры. Это было огромной проблемой. Тогда правительство Британии решило покончить с этим злом, и нашелся один умник, который предложил за небольшое вознаграждение принимать шкуру кобры. Нищие население убьет кобру, а мы из шкур еще что-нибудь сошьем, еще и заработаем. Через год поголовье кобр… удвоилось! Население стало выращивать кобры. Это отличие макрорегулирования и микрорегулирования.

ОБИЛИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ – НАША НАЦИОНАЛЬНАЯ ТРАГЕДИЯ

Искусство руководителя состоит в двух вещах. Первое – правильно определить массу людей, которые способны на трансформацию. Второе - правильно составить систему стимулов, чтобы они были не формальными, а мотивировали людей. Парадокс публичного лидера состоит в том, что общество хочет изменений, но не готово меняться. 

Согласно исследованию, 58 процентов учителей считают неудовлетворительным состояние образования. Еще 10 процентов считают его плохим. И только 4-5 процентов считают, что у них все в порядке. Тут министр образования выходит и говорит: "Господа! Профессиональное сообщество считает, что нас плохая ситуация". И начинает писать различные правильные вещи. Но во что все упирается? Давайте посмотрим на наших ректоров. Головы у них седые, мозги их оплыли. После 40 лет тяжело писать научные работы, как правило, они переписывают то, что была написано ранее. Давайте посмотрим на их уровень образования, на их успехи, общие заслуги. Давайте посмотрим, сколько ректоров знает иностранный язык. Это те лидеры, которые могут улучшить систему образования? В стране 3 тысячи вузов. Первое, что нам нужно, чтобы вместо 3 тысяч уважаемых ректоров пришли 1,5 нормальных.

Знаете, сколько процентов населения получает высшее образование сегодня? 87 процентов. Это трагедия! Это наша национальная трагедия! Мы зарождаем у людей психологическую болезнь, называется завышенный уровень притязания. Эти люди никогда не пойдут к вам работать дворниками, столярами… Только несколько вузов в стране дают высшее образование, и то не международного уровня. Сколько нужно вузов стране? Китай – "маленькая" страна - оставил у себя 350 вузов. Пусть мы оставим тысячу.

Дальше надо что-то сделать с ректорами. Но их тоже выбирает аналогичные люди. Им наплевать на 140 миллионов человек, наплевать на загубленные перспективы - тысяча человек важнее, они все могут выйти за трибуну...

ВЫ ЛИДЕР? ГОТОВЬТЕСЬ К ГРЯЗИ?

Люди, которые проводят реформы, исключительно популярны в нашей стране. На мое счастье здесь два человека, которые меня спасали, – это Гайдар и Чубайс. Я говорил - товарищи, спасибо, если бы не вы, моя фамилия была бы самой популярной. Это страшная доля. Коллеги, я понимаю, что такое ноша людей, тех, кто пытается эти реформы делать. Чем выше уровень, тем тяжелее их делать. Отдельные люди, отдельные способности. И, самое главное, нужен грандиозный патриотизм людей, которые это начинают, которые понимают, что им никогда в жизни не будут аплодировать на сцене. Только если их будут с этой сцены спускать. Грандиозная скандальная грязь в СМИ, вас обвинят во всех смертных грехах и выкопают признание одноклассников, что в первом классе вы были педофилом. Это тяжелая работа. Поэтому я вам в этом сочувствую. Один из самых счастливых дней был, когда я был уволен из правительства. Я говорю абсолютно откровенно. Не люблю чиновников, так же, как все население. Этих людей нужно стимулировать, выращивать. Дело не в дураках и дорогах, а в дураках, которые управляют обществом и строят дороги. В этом главная историческая проблема нашей страны. В те периоды, когда у нас были сильные лидеры, страна совершала грандиозный прорыв.

Вот, наверное, все, что я хотел бы вам сказать.

И Я СКАЗАЛ ЕМУ ВСЕ МАТЕРНЫЕ СЛОВА, КОТОРЫЕ ЗНАЛ НА АНГЛИЙСКОИМ

Затем Герман Греф ответил на вопросы присутствующих. Министр труда, занятости и социальной защиты РТ Айрат Шафигуллин спросил о подробностях так и не состоявшегося приобретения Сбербанком пакета акций Опеля.

- Это не было политической сделкой, - мол, спустили сверху. Все, что писали, - полная чушь. Мы к Путину ходили дважды уговаривать, он говорил - да бросьте, расслабьтесь, никогда нам не продадут. У нас был хороший партнер Magna, самая динамичная компания, и совершенно сумасшедший Зигфрид Вольф – лучший в своем деле. 250 миллионов для нас даже в кризис были небольшие деньги. Мы покупали 25 процентов за 250 миллионов долларов. По нашим планам, через два года компания должна была стоить примерно 5-6 миллиардов. Мы понимали, что как только начнет оживать автомобильный рынок, – а это было очевидно, – мы сможем продать хотя бы на миллиард. Мы ошиблись, компания потом уже стоила около 12 миллиардов.

Понятно, что мы бы не стали зарабатывать на этом, если бы не было второго момента. Автомобильная промышленность – одна из самых мультипликативных с точки зрения продвижения ноу-хау. Не одна из самых – самая мультипликативная! Сегодня в мире выпуск новой модели сократился до двух лет. Инвестиции в новые модели - 1,5 миллиарда евро. А чтобы такие инвестиции поддерживать, необходимо продавать минимум 5 миллионов автомобилей в год. Нам нужен был технологический скачок. И мы бы забрали самую высокотехнологичную отрасль, Дженерал Моторс выпускает одни из лучших машин. За небольшие деньги. В кризис у нас был уникальный шанс и, в общем-то, мы его почти получили. Но «почти» - не считается… Прошли все круги ада. Это была колоссальная работа, чтобы русским дали такую возможность. У меня было соглашение на пять тысяч страниц!

Но в последний момент вмешался, как видно из Викиликс, госдеп [США] – вы что?! все последние ноу-хау хотите отдать русским! ни в коем случае! Сделке сказали "нет". Американцы сами дали GM деньги.

Сделка должна была состояться 8 ноября позапрошлого года. А 7 ноября вечером я был в кабине у Владимира Владимировича Путина – он сказал тогда, что не ожидал, что молодцы… Я выхожу из кабинета и получаю сообщение от Вольфа – "Дженерал Моторс принял решение не продавать"… Мне позвонил председатель GM – и я высказал все матерные слова, которые знаю на английском языке (засмеялся). Он ответил, что, видимо, позвонил не вовремя… Я вернулся в кабинет к Путину…

Жутко жалко. Для Сбербанка история закончилась позитивом – мы наработали хороший опыт и даже заработали – GM выплатил неустойку. Но страна могла бы получить технологии. Нам не дали.

 БИЗНЕС Online
Фото с сайта prav.tatar.ru

Печать
Нашли ошибку в тексте?
Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter
Комментарии (4) Обновить комментарииОбновить комментарии
  • Анонимно
    14.05.2011 00:00

    Не мог бы Бизнес-Онлайн разместить ролик, который Г.Греф показал, перед свои выступлением? Я думаю многие читатели хотели бы его посмотреть

  • Анонимно
    14.05.2011 00:00

    Огромное спасибо за публикацию. Очень интересно.

  • Анонимно
    14.05.2011 00:00

    Прекрасный материал. Одно трудно понять: Что наши министры и чиновники, да и некоторые бизнесмены способны это понять и измениться? Конечно нет.

  • Анонимно
    14.05.2011 00:00

    Жалко что таких ярких умных людей не осталось ни в правительствах России и ни в Татарстане.

Оставить комментарий
Анонимно
Все комментарии публикуются только после модерации с задержкой 2-10 минут. Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария. Правила модерирования
Загрузка...
[ x ]

Зарегистрируйтесь на сайте БИЗНЕС Online!

Это даст возможность:

Регистрация

Помогите мне вспомнить пароль