Персона 
2.10.2014

Альберт Сунгатуллин, «Интерфейс»: «Процедура госзаказа год от года становится все более бюрократичной»

В свое время Альберт Сунгатуллин вернулся из Москвы в Казань на время создания филиала федеральной компании «АйТи», а уезжать в столицу России уже не захотел, возглавил компанию «Интерфейс», организованную его отцом в начале 90-х. В тот момент компания утратила свои позиции на рынке бухгалтерских программ, но спустя 10 лет Сунгатуллин, придав ей новый импульс, с успехом занимается информатизацией госуправления и медучреждений по всей России, получая выручку свыше 40 млн. рублей в год. О том, зачем электронное правительство переводят на свободное программное обеспечение, почему сотрудники саботируют способы автоматизации своей работы, а также о практике работы с госструктурами Альберт Сунгатуллин рассказал в интервью «БИЗНЕС Online».


Альберт Сунгатуллин более 10 лет назад возглавил компанию отца, запустив ее заново
Альберт Сунгатуллин более 10 лет назад возглавил компанию отца, запустив ее заново

В НАЧАЛЕ БЫЛА БУХГАЛТЕРИЯ

— Альберт Рафаэлевич, вы возглавляете компанию, которая создана уже более 20 лет назад. Какие преобразования переживал «Интерфейс»?

— Их было много. Компания была создана моим отцом в период первой волны компьютеризации, которую еще называли горбачевской. Персональных компьютеров становилось все больше. Формализованные процессы, такие как ведение бухгалтерии, учета кадров, начали автоматизироваться. В 90-е вообще был расцвет разнообразных бухгалтерских программ. И «Интерфейс» вел разработки финансово-бухгалтерского программного обеспечения. Этим компания занималась достаточно долго, до 2003 года.

А потом рынок насытился и нужно было перестроиться?

— Наибольшее влияние на рынок оказало то, что компания 1С заняла лидерские позиции и «Интерфейсу» со своими разработками стало трудно работать. А лезть в 1С уже было неинтересно. Мой папа к этому времени отошел от дел, и я начал работу с нуля.

— Как изначально ваш отец начинал этот бизнес?

— Был в Казани проектный институт вычислительной техники (ГНИПИ ВТ), который занимался автоматизацией систем управления предприятиями на государственном уровне. А если промышленность встала, то и автоматизировать было нечего. Заказов нет, люди просто сбились в кучку и начали самостоятельно искать работу на хозрасчетных основах. В период всеобщего развала они проявили гибкость.

— Если ваш отец основал компанию со своими бывшими друзьями-коллегами, то и от дел они отошли примерно в одно и тоже время?

— Да, никого не осталось, только юрлицо. Так что провалы в жизни «Интерфейса» были серьезные.

И, запуская компанию заново, вы ориентировались на заказы государственного сектора?

— Вообще, по направлению создания и сопровождения систем электронного документооборота мы изначально ориентировались на государственные организации, в том числе и в области сопровождения медицинских информационных систем. Однако принципиально никаких разграничений мы не делали. У нас всегда были коммерческие клиенты, мы работали с «Нефис Косметикс», различными банками... Но заказы подобных клиентов составляют в нашем портфеле малую часть.

СЛОЖНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

— Прошло более 10 лет с момента перезапуска компании, и сейчас ниша, в которой вы работаете, в Казани очень насыщена. На госсектор работает «Барс-Груп», есть компания «Корпоративные информационные рутины», ориентированная только на медицинский сектор... Теперь будете менять свои направления работы?

— Рынок сейчас, бесспорно, насыщенный. Но мы объективно занимаем серьезные позиции. Что касается крупных татарстанских компаний, о которых вы говорите, они работают на республиканские нужды. И мы с ними в прямой конкуренции почти никогда не были, потому что работаем с федеральными структурами в других регионах. По большому счету мы приносим в республику деньги извне. В структуре нашего бюджета клиенты из Татарстана занимают процентов 15 - 20.

Альберт Сунгатуллин: «Сейчас мы объективно занимаем серьезные позиции и не находимся в роли догоняющих»
Альберт Сунгатуллин: «Сейчас мы объективно занимаем серьезные позиции и не находимся в роли догоняющих»

— А какова доля госсектора и сколько у вас заказов от коммерческих структур?

— Примерно 85 на 15 процентов соответственно. Автоматизация госуправления — основное наше направление, на него приходится львиная доля заказов. Но для того чтобы заниматься автоматизацией госсектора, нужно знать специфику работы таких учреждений, их регламенты, различные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений. Вообще, любая госструктура достаточно сложно выстроена.

— Что, в свою очередь, должно сильно усложнять вашу работу...

— Далеко не все могут адекватно воспринимать устройство госструктур, особенно поначалу. И процедура государственного заказа год от года усложняется, становится еще более бюрократичной. Так, нынешний 44-й закон ужесточил механизмы доступа к заказу, процедуры стали трудоемкими, повысились требования к компаниям-участникам. Помимо всего прочего нужно получить гарантии от банка на исполнение контракта, нынешний госзаказ практически не предусматривает авансов. Поэтому начинающим организациям пробиться очень трудно.

— Почему бы не облегчить себе жизнь и не работать только на коммерческие компании?

— С ними работать всем гораздо легче: можно договориться о правильной этапности, финансировании. Но проекты, которыми мы занимаемся, актуальнее для госсектора. Больше спрос, да и денег больше. И я не знаю, что здесь первично: работа на госсектор сама по себе или специфика именно тех систем, которые мы создаем.

К тому же в России не так уж и много крупного бизнеса. Представьте себе проект внедрения системы документооборота в налоговой службе для 130 тысяч пользователей. Много ли таких коммерческих компаний? Их можно по пальцам пересчитать.

— И у них есть свои друзья-компании, обслуживающие их бизнесы... Но и для крупного госпроекта, пожалуй, нужно заручиться некой поддержкой?

— Если вы спрашиваете про административный ресурс, то его никогда не было. Различными были пути установления контактов. Как правило, они начинаются с руководителей IТ-служб, которые сами проводят первичный анализ того, какие решения им нужны, а дальше уже выбирают исполнителей по уровню профессионализма и личной симпатии.

ПО ВСЕЙ РОССИИ

— Ваш первый клиент тоже вышел на вас сам?

Служба Росреестра вышла на нас с просьбой внедрить электронный документооборот. Мы запустили у них базовую систему. Она регистрирует исходящие и входящие документы, последние регистрируются, сканируются и переводятся в электронный вид. Дальше эти документы проходят на рассмотрение того или иного руководителя, накладывается определенная резолюция, на которую появляются ответные документы, есть и система контроля поручений. Теперь мы работаем и с центральным аппаратом Росреестра. Эти структуры, в принципе, впитывают все полезное, что появилось на региональном уровне. По отдельным задачам работали с другими управлениями Росреестра во Владимире, Ульяновске, Кирове.

— То есть география у вас широкая?

— Более чем широкая. По системам, связанным с групповой работой и госуправлением, у нас есть проект для администрации Калининградской области. Им понравился наш проект управления долевым строительством, предупреждающий возникновение ситуаций с обманутыми дольщиками благодаря системе контроля работы застройщиков по различным параметрам. Эта система применяется и в администрации Казани. А в администрации Южно-Сахалинска мы внедряем и сопровождаем систему управленческого документооборота, там у них 300 - 350 пользователей. Вот такая у нас география.

— Кого из списка клиентов вы бы выделили? Какой проект знаковый для вас?

Самым крупным клиентом является пенсионный фонд России. Для них мы делали разные проекты. В центральном аппарате автоматизировали процессы, связанные с планированием закупок, внутри большой организации всегда актуально систематизировать внутренние процессы. А вот в пенсионном фонде по РТ, я считаю, внедрена самая продвинутая система по документообороту, в которой работают 2,5 тысячи пользователей.

— Для госсектора есть какие-то уникальные решения?

— Да, безусловно. У нашей компании на сегодня 8 программных продуктов, зарегистрированных в Роспатенте. С большинством из них мы активно работаем. Например, приложение, которое связано с дистанционным обучением и тестированием сотрудников и кандидатов на работу в крупной организации. Система является накопителем базы знаний. Кадровые службы имеют механизм по разработке вопросов. И далее система может формировать тесты. Затем сотрудникам делается рассылка, что, мол, вот в такой-то срок ознакомиться с такой-то тематикой, и назначается тест. Эта система позволяет аккумулировать важный для организации набор компетенций специалиста. Все это позволяет новым сотрудникам легко вникать в работу. То есть они знают, с чего начинать, что изучать дальше. Это главные достоинства системы, а вообще, у нее несколько уровней. Например, любой человек может дома пройти тесты организации, оставить о себе минимальную информацию и войти в список потенциальных кандидатов. В крупных компаниях подобное очень актуально.

— А где она внедрена?

— Система работает в Росреестре по Татарстану. И еще в нескольких организациях она в стадии запуска, но не хочется озвучивать их названия раньше времени. И, кстати, в администрации Казани она работает больше пяти лет.

Другая разработка сейчас появилась во всех системах групповой работы — мобильный кабинет для верхнего уровня руководства. Он позволяет дистанционно участвовать в рассмотрении документов, принятии решений. Мы одни из первых, у кого появилась эта разработка.

— Сколько у вас клиентов среди госорганизаций?

— Десятки, но не сотни, потому что мы занимаемся «долгоиграющими» проектами.

«В последние два года мы выходим в среднем на 45 миллионов рублей»
«В последние два года мы выходим в среднем на 45 миллионов рублей»

— А ваши проекты — это дорогое удовольствие?

— У нас дорогие проекты, потому что они связаны с большим количеством услуг. Есть за 10 миллионов рублей и выше. Но большие проекты внедряются пошагово и разбиваются на части, порой в течение нескольких лет. Конечно, основной объем работы делается в первый год, дальше идут процессы тиражирования, функционального расширения и так далее. Масштабная система переходит на этап сопровождения через три года после запуска. Тогда уже ресурсов требуется намного меньше.

МЕДИЦИНА ПОД КОНТРОЛЕМ

— Ваше второе направление — автоматизация в медицинском секторе. Ведь вы выбрали для себя конкретную специализацию?

— Да, мы работаем с центрами по профилактике и борьбе с ВИЧ и ЗППП и с противотуберкулезными диспансерами. В 2007 году нами были разработаны полномасштабные решения, которые учитывают всю их специфику работы. И эти решения мы продвигаем по всей России. Всего в РФ около 200 потенциальных клиентов. Мы работаем в Самаре, Иркутске, Воронеже, Ленинградской области... Наш бизнес не привязан к одному региону.

— В чем именно заключается ваша работа?

— Например, у республиканского СПИД-центра всего 8 филиалов по Татарстану. Все вместе они взаимодействуют с другими медучреждениями, которые оказывают им услуги по выполнению определенных сложных анализов. А уже за результатами ходить не нужно, в электронном виде они попадают в СПИД-центр. Более того, если человек сам сдал анализы, допустим, в «Биомеде», по какой-то другой необходимости, но у него обнаружился ВИЧ, то СПИД-центр будет знать об этом. Так он контролирует эпидемиологическую ситуацию.

— И СПИД-центр не будет владеть информацией, только если человек сдаст анализы в какой-то частной клинике, где подобная система не внедрена?

— Да, но у нас таких мест осталось мало. По крайней мере, со всеми крупными клиниками взаимодействие уже есть. Даже если в тюрьме будут сдавать анализы, информация дойдет до СПИД-центра.

— Для противотуберкулезных диспансеров вы делаете такие же системы?

У фтизиатрических отделений свои процессы: процедуры помещения в стационар, лечебная отчетность более 80 видов... Все больницы на первый взгляд одинаковые, но все они устроены по-разному, и для каждой требуются свои информационные системы.

— А сколько стоит их внедрение?

— Это зависит от масштаба, насколько крупный это центр, сколько там врачей, есть ли филиальная структура. В среднем на весь регион в той архитектуре, которую я вам описал, — несколько миллионов рублей.

— Вы планируете в дальнейшем работать с другими больницами, хотите ли вы расширить свою специализацию?

— Конечно, самую простейшую разработку можно назвать медицинской системой и толкать ее всюду. Хотя это вряд ли получится, потому что конкуренция на этом рынке большая. Например, есть несколько десятков компаний, которые пишут для коммерческих клиник, и они «сидят», допустим, только на анализах или на первичных приемах. А можно 7 лет вкладывать усилия для создания систем только для СПИД-центров, но в каждом новом проекте внедрять что-то новое.

НЕ ОТРЫВАЯСЬ ОТ РЫНКА

— Все ваши проекты окупаются? Были идеи, которые не выстрелили, или же вы работаете только исходя из требований рынка?

— Продукты вырастают из проектов, которые мы не берем с потолка. Это наш фирменный консервативный стиль. Мы не отрываемся от рынка ни на йоту и делаем только то, что видим реально работающим, не изобретаем лишнего. Возможно, мы в этом смысле не столь инновационны. Но наши разработки каждый раз выходят на новый уровень. Так получаются более или менее тиражируемые решения и продукты.

«Когда внедряешь одну систему поверх другой, то та система, которая была, всегда лучше, потому что она более привычная. Человеческий фактор всегда превалирует в таких вещах»
«Когда внедряешь одну систему поверх другой, то та система, которая была, всегда лучше, потому что она более привычная. Человеческий фактор всегда превалирует в таких вещах»

— А сколько составила годовая выручка вашей компании за прошлый год?

— В последние 2 года мы выходим в среднем на 45 миллионов рублей.

— Насколько вы оцениваете рентабельность своей компании?

— На нормальном рыночном уровне. Она составляет примерно 15 процентов. Но IТ-бизнес в целом крайне чувствителен к экономической ситуации. Если она ухудшится, даже в госсекторе «порежут» бюджеты, связанные с инновационными проектами. А так в последние 15 лет рынок динамично развивается. Уровень информатизации в России, конечно же, еще недостаточно высок. Но инструменты, применяемые технологии, не уступают западным.

В СОЮЗЕ С КЛИЕНТОМ

— Были случаи, когда клиент хотел одно, а вы реализовали другое? И что вы предпринимаете для того, чтобы клиент всегда был «счастлив»?

Очень просто: детальное техническое задание. Оговорить «на этом берегу» каждый пункт. Порой заказчик говорит: «Да ладно, давай напишем ТЗ пока так, а потом разберемся». Он-то разберется, но не в нашу пользу.

— Существует ли у вас какая-то сформированная платформа, которую вы потом дорабатываете под конкретные задачи, или же вы выбрали модель написания каждого продукта с нуля?

Мы бы вообще не заработали деньги, если бы мы каждый раз все делали с нуля, потому что первые проекты на новой платформе — это если не убыточно, то никогда не прибыльно.

— Каким образом выстраивается дальнейшее взаимодействие с вашим клиентом? Есть ли необходимость покупать пакет поддержки?

— В этом вопросе у нас сейчас некий переходный период в связи с тем, что сейчас идет сильный разворот в сторону свободного программного обеспечения. События развиваются стремительно в связи с политэкономической ситуацией и нежеланием зависеть от иностранных разработчиков в плане продления лицензии, а также делать им отчисления. Сравнительно недавно минкомсвязи РФ обнародовало свои планы по переводу электронного правительства на свободное ПО.

Полтора года назад мы выбрали для себя платформу для новых наших решений, связанных с госуправлением. И это полностью СПО. Есть различные открытые приложения на Java, для баз данных используется PostgreSQL, открытая операционная система Linux.

Использование СПО подразумевает открытый код, возможность максимально глубоко модифицировать решения своими силами. Это то, что нам нужно в наших проектах. И не нужны лицензионные отчисления за платформу. Исходя из соображений конкурентоспособности, мы своим клиентам можем дешевле предлагать свои решения.

— Сколько у вас сотрудников и какая у них заработная плата, учитывая ваш порой авральный режим работы?

— Всего у нас 20 сотрудников. И в целом у нас график работы спокойный, даже для многих специалистов гибкий и нефиксированный. Уровень зарплаты рыночный. Каждый IТ-специалист может легко определить свою текущую стоимость, учитывая уровень профессионального навыка и сложившуюся конъюнктуру.

— А кадровый дефицит испытываете?

— Нет.

ОТ СТРЕССА НИКУДА НЕ ДЕНЕШЬСЯ

— Когда в бюджетных учреждениях появляются информационные системы, от сотрудников идет шквал негатива. Потому что внедряются сырые программы, или дело в нежелании людей прикладывать усилия и перестраивать свою работу?

— Когда внедряешь одну систему поверх другой, то та система, которая была, всегда лучше, потому что она более привычная. Человеческий фактор всегда превалирует в таких вещах. А есть еще ситуации, когда люди объективно сталкиваются с трудностями. И это нужно разделять. Свои недоработки исполнитель должен честно анализировать.

— Ну, а к вам такие жалобы от клиентов поступают часто?

— Сейчас у нас в одном масштабном проекте идет замена старой системы на новую. Там количество пользователей больше тысячи и процесс этот весьма болезненный и тяжелый. Мои люди работают по 20 часов уже третью неделю, включая все выходные. Идет шквал и объективных замечаний, и субъективных, а есть и примеры откровенного саботажа. Всем пользователям не объяснишь, что платформу этой системы нужно заменить, чтобы организация спокойно жила еще 10 лет и могла реализовывать свои информационные потребности. Масштабные внедрения — это всегда стресс. И всех нюансов не учтешь. Отлаженная система, конечно, работает стабильно.

— В целом темпы внедрение IT в медицинский сектор гораздо ниже, чем в госсекторе, потому что ниже объемы финансирования?

— Да, бюджеты меньше. И процесс внедрения идет сложнее, потому что энтузиазма меньше. Если людям мало платят, они меньше ценят свой труд и не хотят что-то усовершенствовать.

У нас информатизация медицины находится на непозволительно низком уровне для цивилизованной страны. Выделяются деньги по федеральным программам, но они растворяются как капля в море. И это происходит не потому, что сейчас все так плохо, а потому, что десятилетиями на информатизацию медицины тратится очень мало денег.

РЕПУТАЦИЯ ДОРОЖЕ ДЕНЕГ

— Расскажите о себе и своей семье.

— Моя супруга — химик-технолог. У меня растет маленькая дочка, и есть два сына. Одному 12 лет, другому 23.

«За свои два года жизни она (дочка) уже четыре раза была в Италии»
«За свои два года жизни она (дочка) уже четыре раза была в Италии»

— Старший у вас в компании не работает?

— Нет, он живет в Москве со своей мамой. Но его профильное образование дает ему возможность стать «айтишником», было бы желание.

— А вообще, вы планировали работать в папиной компании, ведь карьеру свою вы начинали в Москве?

— Я окончил МИФИ и 10 лет потратил на достижение своего профессионального уровня, работая в крупных российских компаниях. Руководство ГК «АйТи», где я работал, решило в Казани создать полномасштабный филиал, и так как это мой родной город, поехал я. Создал филиал, проработал там четыре года, а потом захотелось самостоятельности. И папина компания, точнее только юрлицо, стало моей дальнейшей площадкой развития.

«Меня очень привлекает Старая Европа. Самая дальняя точка, где я был, — тропический остров Хайнань»
«Меня очень привлекает Старая Европа. Самая дальняя точка, где я был, — тропический остров Хайнань»

— А чем вы любите заниматься в свободное время?

— Путешествовать. Меня очень привлекает Старая Европа. Самая дальняя точка, где я был, — тропический остров Хайнань. Хочется побывать на северо-западном побережье Франции. Мы много где бываем с супругой и возим свою маленькую дочку. За свои два года жизни она уже четыре раза была в Италии.

— И последний наш традиционный вопрос: три секрета успеха в бизнесе. В чем они, по-вашему, заключаются?

— Как бы это высокопарно ни звучало: всегда до конца и честно исполняйте свои обязательства, потому что репутация в любом бизнесе важнее всего. Если ты 10 раз молча выполнишь все свои обязательства, на это, возможно, не обратят внимания, но при случае могут вспомнить. А если ты один раз сказал одно, а сделал другое, то это может сломать репутацию навсегда.

И важен здоровый консерватизм. Если ты занимаешься большими проектами, у тебя есть сотрудники, то уровень твоей ответственности весьма высок. Семьи твоих сотрудников живут на зарплату, которую выплачиваешь ты, и поэтому не можешь себе позволить высокорискованные решения. Бросаться ва-банк можно до определенного момента. Компания, привыкшая все ставить на кон, 20 лет не проживет. Никакой рулетки в бизнесе быть не должно. Иначе это не бизнес, а некое временное предприятие. Ведя бизнес и сталкиваясь с другими компаниями, убеждался в этом много раз. Если идешь на риск, неуспех должен быть просчитан полностью, а насчет успеха можно сомневаться.

Визитная карточка компании

Компания ООО «Интерфейс» работает на рынке информационных технологий с 1992 года.

Общее количество сотрудников — 20 человек.

Уставный капитал — 10 тыс. рублей.

Выручка за 2013 год — 45 млн. рублей.

Учредитель — Альберт Сунгатуллин (100%).

Визитная карточка руководителя

Альберт Сунгатуллин

Дата и место рождения: 1966 год, Казань.

Образование: Московский инженерно-физический институт (1989).

Семейное положение: женат, трое детей.

Печать
Нашли ошибку в тексте?
Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter
Комментарии (3) Обновить комментарииОбновить комментарии
  • Анонимно
    2.10.2014 08:31

    Интерфейсу большой привет, успешного дальнейшего развития и новых интересных проектов. Родов Алексей

  • Анонимно
    2.10.2014 10:03

    Счастливого пути и успехов в работе. Пантюхин Альберт

  • Анонимно
    2.10.2014 18:00

    Альберт молодец! Удачи тебе Rim

Оставить комментарий
Анонимно
Все комментарии публикуются только после модерации с задержкой 2-10 минут. Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария. Правила модерирования
[ x ]

Зарегистрируйтесь на сайте БИЗНЕС Online!

Это даст возможность:

Регистрация

Помогите мне вспомнить пароль