Общество 
11.07.2017

Александр Фридман: «У каждого непрофессионального сотрудника есть спонсор...»

Конспект прочитанной в Казани лекции бизнес-тренера по «эксплуатации подчиненных»

Как выглядит идеальный подчиненный, что такое иерархическое крышевание, почему руководители ощущают синдром «гадкий я» и можно ли создать команду из людей с психологией мистера Пропера — обо всем этом и не только рассказал на недавнем Kazan Business Forum эксперт по регулярному менеджменту и профессиональной эксплуатации персонала Александр Фридман. Выступление бизнес-тренера выслушала и корреспондент «БИЗНЕС Online».

Александр Фридман: «Где эта разница между менеджментом и еще чем-то? Опыт, голова, осмысление. Только так»

ТОГДА РУКОВОДИТЕЛЬ ПОЛУЧАЕТ «ТИПА РЕЗУЛЬТАТ»

Каждый руководитель встречается с ситуцией, когда вместо результата он слышит интересный рассказ, жалобы, оправдания, и тогда он получает то, что описано в новоязе как «типа результат». Это некий результат, который, может быть, метров с двадцати, если не слишком вглядываться, похож на результат, но это совсем не то, что хотел руководитель. Поздно: это не операбельная фаза.

Довольно часто это пытаются оправдать такой историей: «Мы же что-то сделали. Это лучше, чем если бы вообще бы ничего не сделали». Более того, иногда и маркетинг к этому подталкивает — скорее псевдомаркетинг. Важно выпустить продукт на рынок. И лучше его выпустить, чем выпустить позже. На мой взгляд, перфекционизм действительно часто опасен. Но не менее опасен выпуск откровенной ерунды под видом результата. Как руководителю все-таки получать результаты, а не оправдания? Во-первых, между руководителями и подчиненными заложен некий изначальный конфликт, потому что и тот и другой хотят получить больше, а отдать меньше. Чего хочет руководитель от подчиненных? Ответственности и производительности, а ответственный и производительный труд всегда напряженный. Заплатить им за это столько, сколько это стоит. Чего хочет подчиненный? Ничего не делать хотят уж совсем отмороженные, таких надо сразу увольнять. Нет, не поработать в свое удовольствие, а получить за это сколько хочется. Это абсолютно нормальное человеческое желание, а вовсе не свинство.

Этот конфликт решается в такой дисциплине, как менеджмент. К чему нам с вами придется привыкнуть? Как полагают в компании Mc’Kinsey, на вершине нет формул. На многие вопросы нет четкого ответа. Например, как правильно чистить картошку? Представьте инструкцию по чистке картошки, где был бы указан угол ножа в градусах и сила его приложения в Ньютонах или в чем-то другом. И все-равно не получится, пока не почистить пару ведер. Где эта разница между менеджментом и еще чем-то? Опыт, голова, осмысление. Только так.

«И ЖЕЛАТЕЛЬНО РАЗДАТЬ ПРЕМИИ, ПОТОМУ ЧТО «РЕБЯТА СТАРАЛИСЬ»

Почему возникают жалобы вместо результата? Потому что возникает так называемое иерархическое крышевание и стремление представить свои промахи в виде объективных данных. Например, человек, который не вовремя начал работу, вряд ли признается в этом. Что он скажет? «Я не успел», «мне помешали», «сроки были нереальны». Допустим, подчиненный что-то неправильно сделал. Руководитель это видит. Вряд ли он доложит наверх: «Я упустил подчиненного, результата нет». Он легендирует отсутствие результата, докладывает наверх. Там к этой легенде добавляют пару-тройку весомых правдоподобных аргументов, лакируют, полируют, добавляют графики. И на самый верх поступает ситуация, где отсутствие результата надо считать вообще замечательным результатом. Более того, всем вручить медаль за трудовую доблесть и желательно раздать премии, потому что «ребята старались». Часто это скрыто в отчете на 80 страниц с каскадными диаграммами. Никто не получал?

То есть идет иерархическое крышевание: собственный непрофессионализм мы оправдываем исключительно объективными обстоятельствами. Поэтому всегда учитесь слушать, что вам говорят. Вам всегда говорят правду. Вопрос — как вы ее представляли. В чем еще проблема? Руководитель зачастую хочет найти философский камень, серебряную пулю, таблетку счастья, чудодейственный рецепт. Очень часто менеджмент воспринимается как волшебный порошок, который надо насыпать на подчиненных, и они начнут хорошо работать. К сожалению, менеджмент — это дисципилина, а в ней отсутствуют волшебные решения. Руководитель ищет ответ на вопрос: «Что с ними сделать?» А должен быть: «Как я должен действовать?».

«А НЕ ЗАМАХНУТЬСЯ ЛИ НАМ НА ВИЛЬЯМА НАШЕГО ШЕКСПИРА?»

Руководитель — это профессия. У любой профессии есть инструменты. Инструмент руководителя принято называть компетенциями.

Предлагаю свою версию трех инструментальных ящиков. Первый набор — компетенции, которые делают руководителя пригодным для управления. Это как в спорте общефизическая подготовка — она делает вам доступным ряд упражнений. И пока этой общефизической подготовки нет, вы не выполните эти упражнения, даже если вам их тщательно показали.

Руководитель должен уметь принимать решения, даже если они принимаются где-то наверху. Иначе он превращается в такую структуру, как «передаст»: вниз дословно приказания, а наверх — объяснения, «почему телега не доехала».

Вторая компетенция — самоорганизация, у кого-то врожденная, у кого-то приобретенная. Неорганизованный руководитель — страшный бич для людей профессиональных и находка для халявщиков. Они любят тусить. С неорганизованным руководителем у них всегда будет такая возможность, и всегда есть чем объяснить отсутствие результата — противоречивостью распоряжений, отсутствием ресурсов и много чем другим. Не умеешь организовать себя — никогда не сможешь организовать других. Просто не получится.

Третья компетенция — управленческое планирование. Руководитель должен уметь планировать. Не как планер, а формировать будущее: цели, приоритеты.

Еще одна компетенция — это саморазвитие. Во-первых, бизнес — дорога в один конец, легче не станет. Руководитель своим развитием должен как-то опережать сложности бизнеса, иначе они его сомнут. А во-вторых, это пример для подчиненных: только тот, кто развивается сам, имеет моральное право спросить с других.

Второй ящик — административные компетенции: делегирование, регламентирование, контроль. Они выполняют техническую функцию. Фактически это умение с помощью определенных действий создать некую среду обитания, задать вектор движения. Причем делегирование не означает категорически конструктивный приказ. Пример делегирования в фильме «Берегись автомобиля»: «А не замахнуться ли нам на Вильяма нашего Шекспира?» Это тоже делегирование на достаточно высоком уровне. Вброс. Смотря с кем имеете дело смотря в какой ситуации.

И, наконец, третья группа компетенций — лидерская. Туда можно отнести управление авторитетом. Руководитель должен обладать авторитетом и управлять его спектром.

Управлять не значит как-то притворяться. Скорее речь идет о некоем кодексе поведения. Какие действия руководителя приводят к тому, что к нему относятся с уважением, слушаются, и какие — что его начинают недолюбливать, отталкивать, смеяться над ним и даже презирать?

Далее я выделяю такие компетенции, как поощрение (применительно к лидерству — материальное) и наказание (моральное). Лидер должен уметь радовать и расстраивать, если возникнет такая необходимость. Уметь управлять конфликтами: гасить, прекращать, а при необходимости и создавать; деструктивные конфликты переводить на конструктивный уровень.

«ЛЕГЧЕ ВСЕГО РИСОВАТЬ БЕСОВ И ДУШИ УМЕРШИХ»

Приведу пример административных и лидерских компетенций из книги Владимира Тарасова. Когда художника спросили: «Что легче всего рисовать? Он ответил: «Бесов и души умерших». А что труднее всего? Собак и лошадей. Понятно, почему. Неизвестно, как выглядят бесы и души умерших, а вот как выглядят собаки и лошади, знает каждый. Поэтому о лидерстве писать легче: чего не напишешь, иди опровергни. А вот с административными компетенциями сложнее, там нужна конкретика.

Тема лидерства необъятна как баобаб. На мой взгляд, лидерство — это умение влиять на других людей силой своей личности. Образно говоря, без погон, без полномочий.

Будем откровенны: даже когда руководитель влияет силой личности, совсем забыть про погоны не получится. Даже если он приглашает нас как бы для приватной беседы, выходит из-за своего единственного стола и садится на мягкое кресло, ничем не подчеркивая своего статуса. Он это не подчеркивает, но помнит. Лидерство это все-таки влияние силой личности без выпячивания вперед полномочий: «Я — босс».

Лидерство есть трансформационное — меняющее человека. Вы возложили длань на чело, что-то там произнесли, и человек изменился, увидел свет и пошел действовать как нужно. В истории четко зафиксирован один случай. Нагорная проповедь. В течение 20 минут из ярого язычника Саввы сделали очень активного христианина Павла. Но там был мощный коуч. Менять людей очень — благородная задача. Есть одна чисто технологическая проблема. Дурацкий вопрос: «А как?» Мне этот ответ, к сожалению, неизвестен. Хотя я сталкивался с людьми, которые, действительно, двумя словами меняют человека полностью. Технология неописуема. Это какой-то синтетический сплав неизвестно чего неизвестно с чем, помноженное на созвездие Водолея.

Я стараюсь научить на своих семинарах лидерству операционному. Оно влияет не столько на саму личность, сколько на отношение к поступкам. Простейший пример: я опаздываю, это неправильно — вы со мной побеседовали. Трансформационное лидерство — это когда после беседы с вами я осознал всю пагубность опозданий в принципе, на нравственном уровне. Вышел от вас с мыслью: «Господи, как же я жил до сих пор? Что же я творил?» И, конечно, я никогда больше не буду опаздывать, потому что осознал абсолютную неправомерность самого поступка.

Операционное лидерство: я, может быть, нравственно, этически не изменил отношение к ситуации, все-равно решил, что незачем мне к девяти часам приходить, но я осознал бесперспективность продолжения опоздания и несовместимость этих действий с пребыванием в компании. Я понимаю, что это выглядит по сравнению с первым результатом более приземленно и как-то мелкотравчато, скучно, — то ли дело человека поменять.

Я всегда рекомендую руководителям: старайтесь изменить не человека, а его модель поведения. Речь идет вот о чем: «Дорогой товарищ Александр Фридман, давай мы с тобой договоримся, что с 10 до 19 часов ты будешь соблюдать такие-то правила». Как вы думаете, человеку легче принять эту идею? Да, потому что мы не претендуем на то, чтобы полностью менять его мировоззрение. И вам легче, и человеку. Но тут есть ловушка. Если Александр Фридман начинает приезжать на работу вовремя и подвергает свое поведение еще ряду коррекций, может ли это в итоге привести к тому, что ему понравится быть упорядоченным? Да. Воззрения меняют поступки. Поступки меняют воззрения. Это система с обратной связью, вам это любой нейробиолог расскажет. Поэтому операционное лидерство опосредованно тоже приводит к трансформации.

Характерная черта лидера — это ответственность за территорию. Я называю это немножко иронически — чувством шерифа. Все мы смотрели какие-то вестерны, где события разворачиваются в каком-то маленьком американском городке на Диком Западе, где обычно положительный шериф борется с заезжей бандотой. Бандота живет ярко и недолго до конца кино. Даже если люди там не поддерживают шерифа, попрятались по домам, он выходит на борьбу добра со злом. Потому что это «мой» город, «моя» территория.

Кому приходилось слышать историю о том, что в России менталитет неподходящий, потому и результатов нет? Не бывает плохого менталитета, бывает непрофессиональный менеджмент.

Существует длинный и вариативный до разной степени приличия список того, что мешает танцевать плохому танцору. Я слышал, например, такое: «У нас в стране „такая“ культура». Поэтому, условно говоря, забор не покрашен. Говорю: «Причем тут страна?» «Вы же знаете, с кем мы работаем». Возражаю: «Да, люди приходят с рынка труда с разной культурой. На нее оказало влияние много чего». Иногда я такое слышу: «Еще со времен Ивана Грозного...» Говорю: «Ууу трудно танцору, Иван Грозный мешает. Сбивает с ритма, видимо...» И чем иногда человек более образованный, тем длиннее у него этот список... Культура приходит на вашу территорию. Но кто здесь хозяин? Вы. Значит, вы можете сообщить людям, какая культура действует на вашей территории. Надо нести ответственность — не надо за страну: за то, что за забором. Это свойство лидера: если территория моя, значит, тут будет мой порядок.

«Каждым можно управлять, но не каждым — нужно. Если доточка слишком дорога, значит, этот человек по тем или иным причинам вам не годится. Как говорится, ничего личного»

«АНГЕЛ, КОТОРЫЙ ЛЕТАЕТ, ОСЕНЯЯ КРЫЛАМИ И ПОСЫПАЯ ВСЯКОЙ МИЛОТОЙ...»

Лидера часто описывают как человека, который вдохновляет, мотивирует, воодушевляет, раскрывает, развивает, усиливает, подкрепляет. Такой ангел – дед мороз, который летает, осеняя крылами и посыпая всякой милотой . Что-то такое доброе с лучистыми глазами, белыми крыльями, которое действует исключительно благом.

Но нужно владеть и не самыми позитивными методами. Например, подчиненный позитивно настроен на будущую работу. Он верит в успех, уверен в себе. У него есть фан или, говоря по-русски, кураж. Это хорошо? Да. А если работа требует тщательности и осмотрительности? Это хорошо? Нет, наоборот. Потому что положительные эмоции, давая эйфорию и веру в свои силы, одновременно делают человека немножко залихватским, поверхностным. Он как бы уже победил. Это как в спорте: вышел на поединок очень уверенный боксер, всем погрозил, покричал, в зал поорал, а потом раз-два-три и — бум. Потому что ручку опустил слишком низко, дистанцию не рассчитал, был слишком озабочен PR-впечатлением. Таких ситуаций много даже на высшем мировом уровне. Человек был избыточно с куражом. Понятно, что когда он будет ползком передвигаться и прятаться по углам, это тоже не хорошо. Лидер должен уметь создать ровно ту гамму настроения, которая оптимально необходима для будущей работы. И если нужные эмоции — действительно кураж, например толпой нужно вдруг асфальтовый каток перетащить без технологии, то, конечно: «Навалились. Все получится. Я в вас верю!» А если сложные переговоры с достаточно глубоко эшелонированным противником? Тут на кураж не возьмешь, надо аккуратнее, тщательнее.

Настоящий лидер умеет действовать по ситуации. Есть даже такое понятие: ситуационное лидерство. Разговаривая с тобой и видя, что глазки у тебя слишком сверкают, он умеет так аккуратненько заземлить, но не опустить, не унизить, не лишить уверенности.

«Хотите узнать, как выглядит идеальный подчиненный? Посмотрите любую заявку: требуются решительные, целеустремленные, умеющие работать в команде, инициативные, способные к многозадачности. В скобках пишите: мутант»

«КАЖДЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ЗАСЛУЖИВАЕТ СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ»

Руководители иногда так наколоты светлой идеей «эге-гей!», что ощущают синдром «гадкий я». Они просто избегают теневых воздействий. Людям нельзя мешать, людей надо раскрывать, людей нельзя ограничивать. Разумеется, надо. А что делать, если вы даете безграничную свободу людям без должной внутренней ответственности? Что у вас получится? Тотальное раскрепощение с прорывом на верхний уровень? Или банальный бардак? Еще древние римляне говорили: «Смотри, кому доверяешь, кому какую свободу даешь».

Надо понимать, что кому-то нужна свобода шире, а кому-то нужна поуже, потому что в широкой он заблудится. Есть понятие ответственности. Люди работают так, как ими управляют. А каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Ссылка на плохого подчиненного есть роспись в профессиональной непригодности. Каждый, кто не уволен, заслуживает профессионального управления. Но есть, простите за терминологию, такая отдельная категория, как «жопорукие». Их всегда спонсируют «жопоголовые». Это непрофессиональный менеджмент.

Если литературно: непрофессиональный руководитель порождает непрофессиональные действия подчиненных. Непрофессиональные неподчиненные существа — не приспособленные. Они не могут выжить, их кто-то спонсирует. Кто? Посмотрите, кто подписал ведомость за этот месяц. Там в уголочке фамилия спонсора. Каждым можно управлять, но не каждым — нужно. Управление должно быть рентабельно.

В идеальном мире подчиненный полностью соответствует должности. Им вообще не надо управлять. От него надо получить рапорт. Желательно с чеком. Хотите узнать, как выглядит идеальный подчиненный? Посмотрите любую заявку: требуются решительные, целеустремленные, умеющие работать в команде, инициативные, способные к многозадачности. В скобках пишите: мутант. Потому что к многозадачности homo sapiens биологически не способен. Он может работать с несколькими проектами. Но работа параллельно над несколькими проектами и многозадачность — это, как говорят в моей родной Одессе, «две большие разницы».

В реальном мире подчиненный всегда будет немножко не соответствовать должности. Вопрос: насколько? Чем дотачивается несоответствие? Управленческими компетенциями. Например, руководитель знает, что Александр по характеру скорее осторожен, чем смел.В остальном он хорош. Чем это можно доточить? Например, такой компетенцией, как контроль и расстановка приоритетов. Осторожный часто путается в приоритетах, не знает, с чего начать: ему все кажется одинаково важным. И когда у осторожного один слон и восемь мух, он их представляет как девять слонов. Естественно, трудно выбрать между девятью слонами. Ему нужна управленческая помощь. И тогда руководитель говорит: «Саш, не девять слонов, а один слон и восемь мух. Поэтому четыре часа в день из шести занимаешься слоном. Остальное время ловишь мух». Это я говорю метафорически. Ему нужна такая помощь периодически. Потому что через какое-то время для Александра опять будет девять слонов.

Кроме того, осторожный человек иногда запаздывает с началом работы, потому что стремится предусмотреть все мыслимые и немыслимые ситуации. Руководитель это знает, поэтому говорит: «Александр Семенович, когда вы планируете начать работу?». Тот отвечает: «Где-то на этой неделе». Руководитель: «Какая дата, я не расслышал?». «Во вторник». «Вы это точно решили? Отлично. Тогда во вторник с утра мы с вами вместе посмотрим, как лучше начать». Александр Семенович понимает, что вариантов не начать, особенно зная характер шефа, нет.

То есть инструменты менеджмента позволяют работать с несовершенным миром. А такое направление, как регулярный менеджмент позволяют получать отличные результаты от обычных людей. Будем выращивать подчиненных, формировать команду. Это путь воина. Вершина мастерства недостижима. Недостижима, наверное, та ситуация, когда в компании будут работать люди, которыми вообще не надо управлять. К этому надо стремиться, идти всю жизнь. Может быть, дойдете.

Но сегодня вам нужно решить вопрос, как управлять теми, кто есть. Каждым можно управлять, но не каждым — нужно. Если доточка слишком дорога, значит, этот человек по тем или иным причинам вам не годится. Как говорится, ничего личного.

Очень много книг советуют собрать команду мечты: искать суперлидеров. Я сторонник искать профессионалов. Потому что профессионал — это тот, кто достигает стабильного результата понятным способом. У профессионалов всегда есть технология. А условные чемпионы всегда за пределами логики и их методики часто не копируются. Но если у вас есть чемпион, его не надо гнать, его надо подтвердить профессионалом.

Идея подбирать людям мотивирующую работу, конечно, дело благое. Но, по моему мнению, а я в бизнесе 20 лет, есть огромное количество работ, которые могут мотивировать только мистера Пропера. Это своеобразный дядька, он любит драить унитазы и этим даже хвастается: «Мне нравится то, что другим не по вкусу!» Конечно, есть люди с психологией мистера Пропера, но вы из них никогда не соберете команду. Слово дисциплина почти не звучит в современных лидерских книгах. Мне кажется, мы путаем мотивацию и эйфорию. Стало считаться, что для выполнения банальной работы обязательно нужно возвышенное состояние. Часто срываются сроки: человек все ждет, когда ему звезды с музой что-то напоют. Вдохновение — это, конечно, прекрасно. Но лидер должен уметь создавать оба вектора: и вдохновение, и дисциплину, замешивать из них должный баланс. А для этого нужны еще и те же технологии регламентирования, делегирования и контроля.

Александр Фридман — консультант и бизнес-тренер.

Управляющий партнер консалтинговой компании Amafeus Group (Рига, Латвия).

С 1989 года в качестве учредителя и директора занимался оптовой торговлей и производством спортивного оборудования. В 1992 году, сохранив долевое участие в действующих компаниях, начал заниматься бизнес-консалтингом. В консалтинге выбрал направление Bussines Development: управление комплексным развитием организации.

Экспертная квалификация: внедрение регулярного менеджмента, повышение точности корпоративного управления, обучение методам профессиональной эксплуатации подчиненных.

Авторские программы: «HomoBoss: Человек управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей), «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» (переподготовка для первых лиц, собственников и генеральных директоров).

С 1993 года реализовал 83 крупных проекта (Латвия, Россия). Проекты затрагивали такие темы, как разработка и внедрение стратегий развития бизнеса, реорганизация системы корпоративного управления, улучшение работы отделов продаж, разработка и реализация корпоративных программ обучения и развития персонала.

Печать
Нашли ошибку в тексте?
Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter
Комментарии (7) Обновить комментарииОбновить комментарии
  • Анонимно
    11.07.2017 08:48

    Красиво рассказано. Но в России есть свой менталитет, с этим не поспоришь.

  • Анонимно
    11.07.2017 09:45

    Ну да, один за 10000 руб. работает, а второй за 200000 руб. ничего не делает - просто ангел осенил крылами и обсыпал милотой. Такие вот компетенции.

  • Анонимно
    11.07.2017 12:06

    Лучший в своем деле. Профессионал!
    Всем управленцам советую его послушать

    • Анонимно
      11.07.2017 14:11

      слушали 2 дня.
      ПРОФИ!!! - за такие день 2 дня прописные истины рассказывал.

  • Анонимно
    12.07.2017 10:52

    Был на форуме, Фридман впечатлил больше всех, открыл для себя много полезных и практических рекомендаций.

  • Анонимно
    12.07.2017 10:54

    Как говорит Фридман: "Рукажопами управляют головожопые". Не надо искать оправдания в менталитете,все на прямую зависит от руководителя.

  • Анонимно
    12.07.2017 16:10

    верно про головожопых. Особенно, когда принятое ими решение, от которого произошли потери времени и средств, вешают на своих подчиненных. В компании главное - голова, а сотрудников всегда можно смотивировать. 《Рыба гниет с головы》. К сожалению, часто у руля не компетентные люди, отсюда и все проблемы.

Оставить комментарий
Анонимно
Все комментарии публикуются только после модерации с задержкой 2-10 минут. Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария. Правила модерирования
[ x ]

Зарегистрируйтесь на сайте БИЗНЕС Online!

Это даст возможность:

Регистрация

Помогите мне вспомнить пароль