«Мы все превратились в менеджеров и забыли, что в первую очередь мы педагоги»

Яркая речь Ирека Ризванова открывала форум «Код доверия: управленческая команда школы», который провел в рамках своей летней школы Институт образования НИУ ВШЭ

«Каждый директор должен оставаться главным учителем»

«Сегодняшние дети — это наш город через 10–15 лет. Время идет очень быстро, поэтому это одно мгновение. Будем ли мы бояться отпускать своих детей и внуков на улицу, где на дороге все подрезают, а на тротуаре — бычки и плевки, или это будет город, где все желают друг другу доброго утра и хорошего дня и жители сами поднимут мусор, пропустят пешехода, будут уважать друг друга, зависит от нас прямо сейчас», — вдохновлял накануне более 200 директоров школ со всей России начальник управления образования исполкома Казани Ирек Ризванов. Его яркая речь открывала форум «Код доверия: управленческая команда школы», который провел в рамках своей летней школы Институт образования НИУ ВШЭ. Мероприятие получилось юбилейным, приуроченным к 15-летию магистерской программы «Управление образованием», а Казань как площадка тоже была выбрана неслучайно. «Столица Татарстана — лидер после Москвы по количеству выпускников на этой программе», — подчеркнула директор департамента образовательных программ Института образования НИУ ВШЭ Анна Кобцева.

Но до магистров еще надо дорасти, а все начинается со школы. Ризванов напомнил, что сейчас система образования Казани — это 345 детсадов, 206 школ и 49 учреждений допобразования, где учатся порядка 250 тыс. детей и преподают свыше 17 тыс. педагогов. Всем этим хозяйством руководят 600 человек. Задача непростая: за последние пять лет в системе образования города поменялись 113 руководителей — порядка 20% от общего числа.

Кого выгоняют, начальник управления образования уточнять не стал, зато подчеркнул, что кандидатов отбирают через конкурс в кадровый резерв: претенденты проходят собеседование и защищают концепцию развития образовательной организации. «Мы смотрим, какой школа будет внутри. Какое содержание? Какие будут подходы? Как будут общаться с детьми? Не только о расписании, профилях или профессиях говорим. Мы очень хотим не просто строить красивые школы, а содержательно их обогащать», — объяснил он.

Главное — это люди и, конечно, директор. «Тот руководитель, который сидит на месте 25–50 лет, на мой взгляд, не очень хороший», — неожиданно обозначил свою позицию Ризванов. Но объяснил: у каждой организации есть свои жизненные циклы, и на каждом из них нужен свой тип руководителя, например, стратег, который будет заниматься развитием, или, наоборот, стабилизатор. Поэтому у кандидата в директора должно быть четкое понимание, какие задачи в течение скольких лет он собирается решить в конкретной школе. А после этого должен быть готов в любой момент передать свои полномочия так, что система будет работать не менее эффективно.

Есть и еще одна проблема. «Мы все превратились в менеджеров, грамотных организаторов образовательных процессов, но забыли, что в первую очередь мы педагоги», — посетовал Ризванов. Он убежден, что именно эта профессиональная оптика должна оставаться главной при принятии любых решений — и в разговоре с детьми, и в общении с родителями.

«Почему руководитель больницы называется главным врачом, а руководитель школы — просто директором? Мне очень близка идея, что каждый директор должен оставаться главным учителем — для себя, для своей команды, для детей и для родителей», — сказал он, добавив, что в этом случае «совершенно по-другому начинаешь общаться и принимать решения».

Ирек Ризванов: «Самое главное качество руководителя — это умение мечтать, тогда, я думаю, все у нас с вами получится»

«50 человек из разных сфер пришли с нами просто помечтать о том, каким должно быть казанское образование»

Красной нитью всего часового выступления Ризванова прошла тема… выгорания. Он даже провел опрос, выгорал ли кто-то из присутствующих (рук поднялось немало) и почему. «Что мы разучились делать?» — поинтересовался чиновник и собрал ответы вроде «отдыхать», «отключаться», «анализировать», «расставлять приоритеты». А свой ответ дал в самом конце выступления. По его мнению, руководители школ постепенно разучились мечтать.

К этому выводу, признался он, команда управления образования пришла не сразу. Несколько лет подряд система показывала все более высокие результаты: росло число победителей олимпиад, улучшались показатели ЕГЭ, появлялись новые проекты. «Вроде все классно. Каждый год что-то лучше. Молодец. А внутреннего счастья не прибавляется», — признал он. Тогда, вспоминает Ризванов, несколько человек решили просто собраться и помечтать о том, какой они хотят видеть систему образования Казани через годы. Сначала их было четверо. Потом шестеро. Затем к разговору подключились представители других сфер — бизнеса, культуры, медицины, строительства. В какой-то момент участников стало столько, что пришлось приглашать модератора.

«Модератор звонит однажды и говорит: „Слушай, мы так не договаривались. 50 человек из разных сфер пришли с нами просто помечтать о том, каким должно быть казанское образование!“», — рассказал Ризванов. Тогда, по его словам, стало понятно, насколько сложно взрослым людям мечтать по-настоящему: «Мы все время формулируем задачи на два года, на четыре года. А мечта — это совсем другое».

Первой такой мечтой стало желание превратить столицу РТ в город международных образовательных событий. «Нам очень хотелось, чтобы все самое крутое в мире приехало в Казань. Не для того, чтобы этим похвастаться. А чтобы наши педагоги — армия из 31 тысячи человек — могли проехать две остановки на автобусе и послушать лучших российских и мировых спикеров», — сформулировал он одну из самых достижимых целей.

Еще одна мечта — сделать Казань местом, где рождаются новые педагогические идеи. «Мы хотим, чтобы Казань стала Кремниевой долиной педагогики. На мой взгляд, сегодня в России такого места пока нет».

Третья — Казань должна быть городом без отстающих школ. Чтобы родители, выбирая, куда отправить своего ребенка, исходили не из понятий «хороший» или «плохой» — они вообще должны исчезнуть из понятийного аппарата, — а ориентировались на то, большая это школа или маленькая, есть ли там бассейн и спортзал.

Наконец, Ризванов мечтает, чтобы Казань стала не просто территорией проактивных педагогов, где все учителя неравнодушны к детям, но чтобы весь город стал большой школой, где все — парки, скверы, магазины, музеи — работает на систему образования, где общество бережно воспитывает детей. «Самое главное качество руководителя — это умение мечтать, тогда, я думаю, все у нас с вами получится», — заключил Ризванов.

Сергей Филонович предложил участникам форума посмотреть на лидерство не как на набор врожденных качеств, а как на поведение, которому можно научиться. Разговор он начал с истории двух великих физиков — Альберта Эйнштейна и Нильса Бора

«Крайне опасно слишком рано вселять в детей веру в то, что они лидеры»

О роли руководителей много говорили и федеральные эксперты — профессор-исследователь Института образования НИУ ВШЭ Анатолий Каспржак и профессор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Сергей Филонович. Они размышляли о природе лидерства и современных моделях управления, а сегодня должны перейти от теории к практике и провести управленческие кейс-поединки.

Филонович, например, предложил участникам форума посмотреть на лидерство не как на набор врожденных качеств, а как на поведение, которому можно научиться. Разговор он начал с истории двух великих физиков — Альберта Эйнштейна и Нильса Бора. Оба стали нобелевскими лауреатами и оказали огромное влияние на мировую науку. При этом если Эйнштейн навсегда изменил физику как ученый, будучи гением-одиночкой (у него не было ни одного ученика за всю жизнь), то Бор сумел создать еще и собственную научную школу, из которой вышло немало ученых с мировым именем. Это две модели — два типа лидерства. Первый — позиционный — когда человек становится лидером благодаря своим достижениям и профессиональной экспертизе, второй — динамический, основанный на способности вести за собой людей.

«Какие лидеры нам нужны в образовательных учреждениях? Мне кажется, что и те и другие. Люди, которые могут создавать новые знания, предлагать новые методики, не такие динамичные, чтобы вести за собой, но они разрабатывают новые подходы, что важно. С другой стороны, безусловно, нужны люди, умеющие собирать команды, с которыми приятно работать и за которыми можно идти. И тех и других надо холить и лелеять», — отметил Филонович, уточнив, что в реальной жизни эти два типа часто сочетаются.

При этом, подчеркнул эксперт, динамическое руководство очень сильно зависит от характера ведомых. «Одно дело, когда вам нужно вести за собой детей, другое — подростков. И совершенно иная история, когда вам надо вести за собой учительский коллектив», — пояснил спикер. Директор школы работает со всеми тремя группами одновременно и должен демонстрировать разное поведение в отношении каждой категории.

Отдельную часть выступления Филонович посвятил тому, как менялись научные представления о природе лидерства

Говоря о лидерстве в школе, Филонович вспомнил директора легендарной Второй физико-математической школы Москвы Владимира Овчинникова, выпускником которой является сам. По его словам, тот никогда не считал себя выдающимся педагогом, зато умел создавать условия, в которых могли раскрыться сильные учителя. «Когда Владимира Федоровича спрашивали, что нужно, чтобы быть хорошим директором школы, он отвечал очень просто: „Нужно набрать хороших учителей и не мешать им работать“», — рассказал профессор.

Отдельную часть выступления Филонович посвятил тому, как менялись научные представления о природе лидерства. Долгое время исследователи пытались найти универсальный набор качеств, которыми должен обладать руководитель. Однако теория не выдержала проверки практикой. «Когда начали смотреть на исторических лидеров, оказалось, что даже Александр Македонский или Наполеон обладали лишь тремя-четырьмя качествами из условного обязательного списка», — отметил профессор. Сегодня, по его словам, научное сообщество придерживается другой точки зрения, что лидерство — это про поведение, которое можно освоить.

Отдельно профессор предупредил о рисках модных программ развития управленческих навыков для подрастающего поколения. «Крайне опасно слишком рано вселять в детей веру в то, что они лидеры, особенно когда у них за плечами нет достижений», — сказал он. Дети могут быстро разочароваться: их вроде научили, как себя вести, но люди за ними не идут, т. к. у них нет необходимых навыков коммуникации. «У людей еще реальных достижений чаще всего нет, а им уже говорят: ты должен ощутить себя лидером, ты должен что-то возглавить, но за счет чего?» — недоумевает Филонович.