Персона 
2.12.2013

Массимо Бонори: «Казань – это российский Милан»

Один из столпов казанской промышленности ГК «Нэфис», как стало известно «БИЗНЕС Online», привлек на ключевой пост вице-президента по развитию производства экспата из Италии. И хотя подобная практика стала обыденной для крупнейших российских компаний, в Татарстане таких примеров доселе не было. В интервью нашей газете импозантный Массимо Бонори рассказал, чего ради он оставил пост директора машиностроительного завода в Болонье, зачем «Нэфису» самый крупный в Европе завод соусов и какой вывод о Татарстане можно сделать, исходя из Универсиады.

«МЫ ГОВОРИЛИ ОБ ИСТОРИИ, ВОЙНЕ И ТЕАТРЕ»

— В первую очередь хочется задать банальный вопрос: чем вы занимались до того, как оказались в Казани?

— Я инженер в области механики. Вся моя карьера связана с промышленностью, а именно — производством автоматизированных машин. В этой сфере я уже 20 лет. В «Нэфис» пришел с поста гендиректора компании Sacmi Packaging, которая занимается выпуском упаковочного оборудования в основном для жидких, но также и для других продуктов. Это часть самой крупной в Италии корпорации по выпуску автоматизированного оборудования Sacmi (объем реализации за 2012 год, по данным официального сайта, — 1,3 млрд. евро — авт.)

До этого я также работал в других крупных компаниях из Болоньи. Например, в компании G.D. Основное направление — выпуск оборудования для производства табачных изделий, сигарет. Однако больше всего времени я отдал компании ACMA, занимая там должность коммерческого директора направления жидких продуктов и руководителя отдела инжиниринга. Обе компании входят в группу Coesia.

Всюду, где я работал, мы реализовывали проекты по всему миру. И, как вы понимаете, на момент, когда мне предложили работать в Казани, моя должность уже была очень интересной — генеральный директор. Но я подумал, что «Нэфис» — это еще более захватывающий и масштабный вызов. И вот я здесь.

— Вы уже сотрудничали с «Нэфис» до того, как приняли предложение?

— «Нэфис» — это самый важный заказчик, который у меня когда-либо был. Мое знакомство с господами Богуславским и Хайбуллиным (Ирек Богуславский — совладелец и на тот момент председатель совета директоров, Дмитрий Хайбуллин — генеральный директор ОАО «Нэфис Косметикс» — авт.) произошло в 2000 году.

Мне представилась возможность поставить на «Нэфис Косметикс» три линии розлива жидких моющих средств в 2001 - 2002 годах. С тех пор не было года, в который мы не поставили бы сюда какую-нибудь новую линию сначала для жидких средств, потом для стиральных порошков, а затем и по масложировой продукции. Мы были, конечно, не единственным поставщиком. Работа шла в связке с такими компаниями, как Ballestra, Mazzoni, Magic. Это все независимые друг от друга компании, но мы работали вместе, в тесной технологической кооперации, проводили совместные совещания.

«Работать с господами Хайбуллиным и Богуславским было огромным удовольствием»

— Какое впечатление на вас произвели руководители «Нэфиса»?

Уже тогда, с первой встречи в 2000 году, у меня сложилось ощущение, что это знакомство всерьез и надолго, что со временем оно перерастет в нечто большее. Что-то такое витало в воздухе. На тот момент у меня были заказчики гораздо крупнее, и я, конечно, мог перепоручить ведение дел какому-нибудь региональному менеджеру. Однако я сразу принял решение курировать проекты «Нэфиса» лично. Я много раз приезжал для этого в Казань.

Работать с господами Хайбуллиным и Богуславским было огромным удовольствием. Они очень умные и очень быстрые. Главное — у них есть четкое видение рынка и понимание того, что именно они хотят. Я могу сравнивать, ведь я поставил в Россию очень много линий розлива жидких моющих средств. Начать с того, что все покупали по одной линии. А Богуславский с ходу заказал три, хотя это были отнюдь не малые средства, и он сильно рисковал.

Почему? У него было четкое видение. Он изначально купил правильные машины, именно те, которые были нужны — ни больше, ни меньше. Три линии. У него было ясное представление, как завоевать рынок, какие объемы продукции ему необходимы, в каком соотношении цена-качество. Вот это понимание и знание рынка у него было всегда.

В итоге «Нэфис» занимает 27 процентов российского рынка средств для мытья посуды — пока на втором месте после Procter&Gamble. И это было сделано с нуля на моих глазах. В целом, когда вы смотрите на развитие «Нэфис», оно выглядит уникальным и очень впечатляющим.

— Можете рассказать о вашей первой встрече?

— Это было у нас в Италии. Большего я, простите, рассказать не могу (улыбается).

— Хорошо, а вторая встреча?

— Зимой в Москве. Мы всю ночь до трех-четырех утра разговаривали об истории, о войне, о кино и опере. Мы были молоды, нам всем было немного за 30, и у нас было полное взаимопонимание. Мы поняли, что можем друг другу доверять, дружить и вместе делать бизнес.

Кстати, мне почему-то кажется, что вот такая химия отношений гораздо чаще может возникать именно между российскими и итальянскими партнерами. Есть близость ментальности. И именно эта химическая реакция очень важна, чтобы бизнес был успешным. Это, возможно, самый важный аспект.

— Какие еще производства в России созданы с вашим участием?

— В 2002 году мы практически полностью оснастили завод для компании «Вимм-Билль-Данн» — много линий молочной продукции, йогуртов. Очень крупный проект был в Воронеже для международной корпорации Bunge. Несколько линий розлива и упаковки. В Санкт-Петербурге мы делали линию фасовки майонеза и кетчупа для Unilever. И так далее.

Надо отметить, что я покинул ACMA в 2009 году и 1,5 года работал в России в инжиниринговой компании, название которой мне хочется упомянуть, потому что она мне очень нравится, — Ralot. У нее очень хорошая репутация. Владелец — господин Карло Герци — итальянец, но работает в России уже 35 лет. Очень серьезный бизнесмен. У нас была возможность развивать крупные, огромные инжиниринговые проекты для компаний «ЛУКОЙЛ» и «Газпром».

С «Газпромом» проект был, кстати, очень интересный: мы делали линию моторного масла G-Energy. Дизайн был разработан всемирно известной итальянской компанией ItalDesign Giugiaro. Мне довелось съездить к ним в Торино, чтобы посоветовать, как изменить канистру, чтобы линия розлива могла работать.

«МОЕ ПОЛОЖЕНИЕ БЫЛО КРАЙНЕ ИНТЕРЕСНЫМ И ЗАНИМАТЕЛЬНЫМ»

— Участвовали ли вы в становлении масложирового дивизиона группы «Нэфис» на промплощадке в Лаишево?

— Как я уже говорил, изначально мы поставили на «Казанский жировой комбинат» (КЖК) линию разлива бутилированного растительного масла. В 2008 году, когда уже заработал МЭЗ, у руководства «Нэфис» возникла идея создать абсолютно новый комбинат «Нэфис-Биопродукт» (КЖК-2, как мы его между собой называем), одна из ключевых особенностей которого — выпуск соусов в ПЭТ-таре.

Перед этим проектом померкло все. Потому что речь идет, пожалуй, о самом-самом крупном производстве подобного рода, которое когда-либо существовало в Европе. 200 тысяч тонн в год! Не знаю, существует ли в Европе более крупное производство. Может быть, в Америке...

Узнав об этом, мы с нашими партнерами — итальянскими производителями — провели большое совещание на острове Искья. И я решил нанести визит Дмитрию Владимировичу. После этой встречи было решено, что именно ACMA должна развивать этот проект.

Всю ответственность возложили на меня — управлять всеми работами, всеми мероприятиями. Доверие между нами было настолько большим, что никто больше не мог прикоснуться к этому. Постоянно появлялись поставщики, которые услышав о проекте, пытались на «Нэфис» как-то выйти. Но в любом случае они всегда отсылались ко мне.

Каждый месяц у меня были разговоры такого плана: «Послушайте, я пытался поговорить с «Нэфисом», они меня послали к вам. Давайте поговорим». Ситуация была очень необычной, а мое положение крайне деликатным.

— В чем еще уникальность КЖК-2, кроме объема производства?

— Изначально передо мной был белый лист, но теперь как-то сложно даже все обобщить. Лично для меня как для инженера одной из самых интересных особенностей была вертикальная интеграция. От пластиковых гранул до 13 различных форматов упаковки. И дальше полная линия: разлив, укупорка и упаковка. Здесь же компрессоры, всевозможное вспомогательное оборудование.

Самым сложным было получить 13 типов упаковки всего из нескольких преформ. Надо было разработать ее форму таким образом, чтобы потом она могла стать и большой бутылкой, и маленькой банкой. Это один из самых тонких моментов. Мы сделали очень много образцов.

— На самом деле, построив один из самых больших в Европе заводов, выпускающих соусы, «Нэфис» пошел на большой риск. В России форма пластиковой, прозрачной баночки на рынке не распространена.

А почему обязательно надо делать то же, что и все? Наиболее успешные истории всегда связаны с тем, что кто-то меняет правила игры. Изначально мы рассматривали несколько альтернатив. Очень внимательно отслеживали, что происходило в других странах, включая страны Европы и Америку.

Помню, однажды господин Хайбуллин позвонил мне в субботу утром. Я был в этот момент в Италии, а он в Вене. Я сел в первый самолет и через три часа после звонка был у него. Потом я полетел в США и провел ночной шопинг, чтобы изучить аналоги. Было очень важно посмотреть, как это выглядит на рынках более продвинутых, более зрелых.

У ПЭТ-банки масса преимуществ, скажем, перед стеклом. Она дешевле в производстве, при этом продукт защищен, прозрачность сохранена, и самое главное — упаковка очень легкая. Это имеет значение и для потребителя, и для всей цепочки. Wall-Mart пять-шесть лет назад официально заявил миру, что их упаковка будет все более и более легкой. Здесь и экономика, и экология — все подвязано.

— В России большой популярностью пользуется дой-пак...

— У нас есть много линий и для дой-паков, а значит, мы можем варьировать соотношение различных типов упаковки в зависимости от требований рынка. Но мировой тренд движется в сторону ПЭТ-банок и вообще легкой тары. В США и Южной Америке пластик — лидер абсолютный. В Европе стекла еще много, но процесс идет.

«Наиболее успешные истории всегда связаны с тем, что кто-то меняет правила игры»

ШАМПУНИ ИЗ ИТАЛИИ, СТИРАЛЬНЫЕ ПОРОШКИ ИЗ ЯПОНИИ

— Когда в «Нэфис» переход состоялся? Зачем вас позвали?

— В апреле 2013 года. Назрело много новых проектов, достаточно крупных. Потребовался специалист, который сможет их вести. К тому же, мне намного проще вести дела с западными поставщиками оборудования — я был по ту сторону. Мой режим работы: 50 процентов времени здесь, 50 процентов в Италии. Это дает возможность быть всегда в курсе событий на рынке.

— О каких крупных проектах идет речь?

— Мы продолжаем реализацию проекта «Нэфис-Биопродукт», в рамках которого предстоит построить маслоэкстракционный завод (МЭЗ-2, как мы его называем). Тот МЭЗ, который есть сейчас, перерабатывает порядка 1 тысячи тонн маслосемян в сутки. С учетом нового завода в группе в 2014 году в сумме будем перерабатывать около 3 тысяч тонн. Грубо говоря, миллион тонн в год. При этом мы собираемся построить один из наиболее эффективных заводов по экстракции в Европе. Основным поставщиком технологического оборудования является итальянская компания Andreotti Impianti из Флоренции.

— Как это логистически будет обеспечено? Подсолнечник в Татарстане особо не растет. Рапс наши сельхозпроизводители выращивают не в таких больших объемах.

Ну, во-первых, на МЭЗ-2 также сохраняется возможность работать с рапсом. Во-вторых, расчеты все сделаны. Возить подсолнечник из других регионов все равно выгодно, потому что эффективность самого завода крайне высока. По-настоящему деньги делаются или теряются именно на технологической стадии. Конечно, если бы у нас росли подсолнухи вокруг, было бы легче. Но и так не плохо.

— На «Нэфис Косметикс» какие ключевые проекты?

Их три или четыре. Во-первых, мы сейчас монтируем установку для производства мыла по технологии непрерывного омыления. Это даст не только повышение качества, но и снижение энергопотребления при росте объемов выпуска.

Заключены договора на установку нового оборудования для производства порошков. Оборудование поставляет японская компания Hosokawa, которая базируется, правда, в Голландии.

— Почему не из родной Италии везете?

— Все оценили и посчитали их технологию для нас наиболее подходящей. В 2014 году этот важный проект будет запущен. По порошкам наша производительность увеличится более чем в 2 раза. Снизится себестоимость, уменьшится количество выбросов, повысится качество, например, по такому параметру, как гранулометрия. Появится возможность выпускать высококонцентрированные моющие средства, в том числе таблетированные.

Есть еще проект по шампуням и другим средствам ухода за волосами, рассчитанный на верхний сегмент рынка. Здесь мы сотрудничаем с самой крупной в Италии аналитической лабораторией, совместно разрабатываем рецептуру.

Наконец, устанавливаем новейшую высокоскоростную линию разлива и упаковки жидких моющих средств.

— Увеличит ли это экологическую нагрузку? К «Нэфису» всегда было много претензий по части запаха...

— Те установки, которые мы закупаем сейчас, соответствуют строжайшим европейским нормам и имеют минимальные выбросы. Что касается запаха, то сейчас его нет, хотя, должен признать, когда я был здесь в 2000 году, запах был, и заметный.

«ЗДЕСЬ МНОГОЕ ПРОИСХОДИТ В РИТМЕ, КОТОРЫЙ НЕВОЗМОЖНО ПРЕДСТАВИТЬ В ЕВРОПЕ»

— Отличается ли российская и европейская модель менеджмента?

— Здесь, конечно, многое по-другому. Скажем, есть моменты, которые делают управление легче, и есть моменты, которые усложняют...

— С этого места, пожалуйста, поподробнее...

— Например, там есть очень сильные профсоюзы, с которыми, будучи руководителем, приходится постоянно общаться, взаимодействовать. Здесь этого нет. Взаимодействие с профсоюзами имеет гораздо меньшее значение.

Принятие решения там разделено, скажем так, «размазано» по разным уровням компании. А здесь все решается на верхнем уровне. Это эффективно.

— Не создает ли это эффект узкого горлышка, когда много вопросов скапливается наверху и невозможно через одного человека компетентно принимать решение?

С моей точки зрения, эта система управления согласуется, скажем так, с особенностями местной культуры. И она работает, причем очень хорошо. Здесь многое, хоть и не все, происходит в ритме, который невозможно представить себе в Европе.

— В кабинете одного из высших руководителей «Нэфиса», у которого нам доводилось брать интервью, мы видели такой ряд из деревянных форм для бутылочек. И он вникал в каждый образец.

— Мы производим продукты для масс-маркета, и здесь упаковка — часть стратегического маркетинга. Руководство высшего уровня обязательно должно быть в это вовлечено. Когда я приношу к руководству какой-то образец, я хочу знать их мнение, их ответ. Для нас это очень интересно.

«РУКОВОДИТЬ ИТАЛЬЯНЦАМИ НЕ ТО, ЧТОБЫ НЕВОЗМОЖНО... ЭТО БЕСПОЛЕЗНО»

— В России, как, наверное, во всем мире, один из главных и драматических сюжетов на рынке — это конкуренция между транснациональными корпорациями и местными производителями. В нашей стране практически все местные производители бытовой химии умерли или были проданы иностранным конкурентам. Вопрос: в чем особенности «Нэфиса», которые позволили ему выжить в этой конкуренции с такими монстрами, как Procter&Gamble, Henkel?

Фактор №1 — плотное участие руководства в жизни компании. Ну, и те вещи, о которых я говорил: понимание рынка, развитие производства в соответствии с его требованиями. Эффективный маркетинг, эффективная реклама, дистрибуция — все важно. Плюс, конечно, способность в принципе управлять компанией. Чтобы правильные люди были на правильных должностях.

Недооценивать конкурентов нельзя, они большие, сильные парни. Но размазывание принятия решения по уровням при всех плюсах понижает скорость. А у нас решения принимаются очень и очень оперативно, ведь сегодня все меняется с беспрецедентной скоростью.

Ну, и, конечно, западные компании хуже понимают Россию, чем местные. Здесь «Нэфис» тоже имеет преимущество.

— Тут особенно интересно сравнение с Италией. У вас тоже сохранилось много местных потребительских компаний, семейных фирм. С чем это связано? Поддерживает ли государство местных производителей?

— Скажу вам честно: наши итальянские компании выживают не благодаря, а вопреки усилиям правительства. На государство нам, к сожалению, полагаться не приходится.

К примеру, у нас один из наиболее высоких уровней налогообложения. Очень сложный доступ к кредитам. А если тебя угораздило работать с правительством, получишь свои деньги через 5 - 10 лет, если повезет. Но это не означает, что тебе не надо платить поставщикам. Им ты платишь, как полагается.

«Скажу вам честно: наши итальянские компании выживают не благодаря, а вопреки усилиям правительства»

Но...(разводит руками) тем не менее, господа и дамы, Италия — прекрасное место. Экстраординарная страна. Этот потенциал, эти силы идут из средних веков. Когда цивилизация была образована. Наша сила в способности выживать, несмотря на внешние условия.

Италия не так хороша, как Германия в том, чтобы создавать огромные организации. Италия — это компании маленького, очень маленького и микроскопического объема. Есть также средние, конечно, и большие. Но именно маленькие семейные фирмы в Италии очень эффективны. Они не умирают. Ситуации бывают, когда другие компании бы умерли, но мы умудряемся возрождаться из пепла, как птица Феникс. В Италии всегда есть средние и маленькие компании, которые будут действовать в местном масштабе. Независимо от того, что там о себе думает международный бизнес.

— Неужели государство ничего не делает для их поддержки?

— С правительством очень сложная ситуация в Италии. Даже несмотря на то, что мы изобрели концепцию республики в 500 году до нашей эры — мы же сумели ее и извратить.

— Сильвио Берлускони — знаменитый человек в России...

Ну, он и хорошие вещи тоже привнес...

— Большой друг Владимира Путина.

— Ему действительно было сложно руководить страной. Есть высказывание, что руководить итальянцами не то, чтобы невозможно... это бесполезно. Соберутся три итальянца — получится три компании. Каждый думает, что знает лучше других, и хочет быть свободен. Тем не менее итальянская экономика в хорошей форме. Несмотря на то что у нас был кризис, очень сложная ситуация, Италия — страна очень богатая.

— Государство – полубанкрот практически, а частный сектор...

— Нет, государство не банкрот, ни в коем случае.

— Но ведь есть большие долги, дефицит?

— Может быть, экономическая ситуация сложная. Но капиталы в частном секторе есть, и значительные. И не надо забывать, что 70 процентов культурного наследия мирового сосредоточено в Италии. Это тоже помогает экономике.

«ВАМ НАДО НАЙТИ ФОКУС»

— Поговорив об Италии, хочется узнать ваше мнение о перспективах России. Еще недавно русская инженерная школа славилась в мире не меньше, чем итальянская. Мы первыми полетели в космос. Но сейчас система подготовки кадров, высшая школа пришла в упадок. Есть ли надежда на возвращение утраченных позиций?

— Танк Т-34 — это одна из самых лучших, пожалуй, машин, которая на этой планете появлялась. Мне действительно очень нравится. И я согласен, что исторически в России всегда были хорошие инженеры. Но, к сожалению, у вас был период достаточно длительный, когда основные ресурсы были сосредоточены в военной технике. Остальная страна и инфраструктура по этой причине пострадали.

Сейчас по-другому. Ресурсы распределены более равномерно. Россия очень богата природными ресурсами, людьми, университеты хорошие очень. Промышленность развивается. Так что почему бы этой стране не вернуться на тот уровень, который был? И не только в области военной техники. Возможно, это займет некоторое время. И даже однозначно займет.

— Но пока каждый станок везем из-за границы.

— На европейском континенте Россия — это сейчас самый интересный рынок. Здесь еще много вещей, отраслей, которые можно улучшить, развить. Думаю, с точки зрения инженерии страна в любом случае будет развиваться. Даже если сейчас есть тенденция закупать из-за границы, местные компании все равно существуют. Все больше таких, которым можно доверять. Условия созданы, они есть.

Российские менеджеры очень быстро учатся западным методам. Много тренингов, много бизнес-школ. Возможно, страна сейчас даже слишком торопится. Все хотят быстро заработать, стать богатыми...

Что касается кадров, то российские специалисты, по моей оценке, имеют высокий уровень образованности и навыков. Например, у меня помощник — инженер в области химии. Она прекрасно говорит по-итальянски и по-английски.

10.jpg
«Российские специалисты, по моей оценке, имеют высокий уровень образованности и навыков»

— Как построен внутри компании процесс обучения? Есть ли у вас ученики здесь?

— Дмитрий Владимирович с первого дня просит, насколько это возможно, чему-то научить коллег. Не так, что я, конечно, прямо-таки кого-то учу. Но внести в компанию новые направления, новые подходы к тому, как руководить проектами, я могу и делаю это.

А если говорить о компании в целом, то еще до моего прихода существовал очень эффективный метод: собирать регулярно совещания на уровне высшего руководства, но с участием руководителей среднего звена.

Непосредственная задача среднего звена на таких собраниях — быть готовыми предоставить всю информацию таким образом, чтобы высшие руководители могли принимать решения. Но с другой стороны, сразу все среднее звено, во-первых, получает информацию о принятом решении, подстраивается под него. А во-вторых, они учатся думать в том же направлении, что и руководство.

Возможно, я говорю о каких-то привычных вещах, но в Европе это не принято. Со стороны кажется, что в таких совещаниях люди сидят и ничего не делают — основная масса просто слушает. На самом деле не так.

— С менеджментом понятно, а рабочие кадры? Наверное, как и в Италии, у нас все меньше людей хотят работать на производстве. Что с этим делать?

— Да, в Италии тенденция та же. Но после кризиса, который у нас был очень тяжелый, люди для себя заново открывают прелести рабочих специальностей. Есть закон спроса и предложения. Если желающих работать на производстве не так много, растут зарплаты. И наоборот.

Кроме того, условия производственные сейчас, к счастью, улучшаются. Процесс автоматизируется все больше и больше. Соответственно, уменьшается количество ручного труда.

— Но есть еще понятие культуры производства, которое мгновенно не появляется. Можно самую хорошую машину поставить, высокотехнологичную, но если приходит мужик с кувалдой, эффективность ниже. Нужна дисциплина, соблюдение технологии. Как с этим в России?

— В Италии автоматизации больше. Так что людей на заводах меньше. Уровень дисциплины и вовлеченности, я бы сказал, одинаковый. Может быть, скажем, опять-таки толкающие силы различны. Но эффект, результат более или менее одинаковый. Здесь процедуры более строгие, инструкции, которым надо следовать.

Повторю, стили управления, которые я могу наблюдать в России и, в частности, в «Нэфисе», прекрасно соответствуют местным условиям.

— Что надо сделать в первую очередь для развития российской промышленности?

— Необходимо сфокусироваться, определить четкую стратегию и план действий, сосредоточиться на выполнении и неукоснительно идти к цели.

«ВЫ МОЖЕТЕ ДОСТИЧЬ ВСЕГО, ЧТО ЗАХОТИТЕ»

— Что вы думаете о потенциале Татарстана, Казани?

Думаю, что вообще потенциал в первую очередь зависит от доступности природных ресурсов. Так что потенциал у Татарстана очень большой.

Второе: многое зависит от культуры и поведения людей. Всегда замечал... у меня был опыт работы с различными партнерами по всей России: в Перми, Омске, Владивостоке, Санкт Петербурге, Волгограде, Самаре, Москве. Казанцы — это такой, скажем, вариант миланца в России. В Милане промышленность развивается очень быстро. Люди из Милана работают много, не жалуются, очень мотивированы, хотят расти. Не то, что в других местах в Италии, особенно на юге....

— Проблема севера и юга...

Юг и север. У юга все основано на процветании туризма, а промышленность не так развита. Скорость, с которой происходят события на севере и юге Италии, исторически разная. Так вот, я думаю, что Казань — это все-таки, скорее, Милан.

— Вы будете смеяться, но Казань тоже пытается развить туризм, хотя условия отнюдь не итальянские. Что бы вы посоветовали, в каком направлении двигаться Казани, чтобы, может быть, действительно стать российским Миланом?

О, об этом я буду разговаривать только после консультаций с моим адвокатом... (смеется). На моих глазах Казань подтвердила, что способна огромное количество работы выполнить в очень короткие сроки. Я говорю об Универсиаде. И мне кажется, на самом деле вы можете достигнуть всего, чего захотите. Разговаривая с людьми, я понял, что какие цели вы перед собой ни поставите — вы их достигаете.

Что именно развивать? Не могу сказать. Если ваше правительство делает ставку на IT — это прекрасная идея. Это направление в любом случае будет актуальным и своевременным. Вполне можно развивать и туризм, почему нет?

Ну, с Италией трудно конкурировать...

— Здесь Италия вообще вне конкуренции. Съездите во Флоренцию, Венецию и потом вы скажете, можно ли что-то подобное отыскать в мире.

Визитная карточка вице-президента

Массимо Бонори

Дата и место рождения: 11.11.1965 года, Болонья (Италия).
Образование: диплом Университета Болоньи в сфере машиностроения (1991), магистратура в сфере управления предприятиями и стратегического маркетинга, центр подготовки управленческих кадров и управления предприятиями Торговой палаты Болоньи (2000).

Профессиональный опыт:

  • «Нэфис Косметикс», вице-президент по перспективному развитию с апреля 2013 года;
  • «САКМИ Пакеджинг» (Имола, Италия), генеральный директор с января 2011 года до марта 2013 года;
  • «РАЛОТ ЛТД» (Москва), технико-коммерческий директор c сентября 2009 года по декабрь 2010 года;
  • «АКМА С.п.А.» (Болонья, Италия), директор отдела инжиниринга и крупных проектов с 2003 года по 2009 год. Коммерческий директор направления жидких продуктов с 2000 года по 2003 год;
  • «Алюсвисс Дистрибуционе» (Alusuisse Distribuzione) (Болонья, Италия), директор филиала Болоньи с 1998 года по 2000 год;
  • «ДжиДи СпА» (G.D. SpA) (Болонья, Италия), руководитель проекта в Англии с 1993 года по 1995 год. Главный региональный менеджер на Дальнем Востоке с 1996 года по 1998 год;
  • «Барилла СпА» (Парма, Италия), аналитик организации с 1992 года по 1993 год.

Семейное положение: женат, воспитывает двух дочерей.

Визитная карточка компании

ОАО «Нэфис Косметикс» производитель химической продукции: бытовой химии и продукции технического назначения.

Генеральный директор — Дмитрий Хайбуллин.
Уставной капитал — 63 млн. рублей на 2010 год.
Выручка компании за 2012 год — 12,4 млрд. рублей.
Чистая прибыль — 256,57 млн. рублей за 2012 год.
Соучредители: Клячина Наталья — 26,3%; Богуславский Ирек — 21,7%; Сыровацкая Зайнаб −18,8%; Самаренкина Зоя — 18%; Хайбуллин Дмитрий — 7%; Сыровацкий Михаил — 5%; Самаренкин Дмитрий — 2%.

ГК «Нэфис» один из крупнейших в России производителей товаров массового повседневного спроса – бытовой химии и масложировой продукции. В ее состав входят ОАО «Нэфис Косметикс», «ОАО «Казанских жировой комбинат», ОАО «Нэфис-биопродукт» и ОАО «Казанский МЭЗ». Группе принадлежат такие известные бренды, как AOS, BiMax, Sorti, «Биолан», «Ласка», «Томаччо», Mr.Ricco, «Миладора».

Среднесписочная численность работников группы 4414 человек.
Валовая выручка группы от реализации готовой продукции 10,5 млрд. рублей по итогам первого полугодия 2013 года.

Предприятия: Нэфис Косметикс
Печать
Нашли ошибку в тексте?
Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter
Комментарии (11) Обновить комментарииОбновить комментарии
  • Анонимно
    2.12.2013 08:47

    Интересный материал

  • Анонимно
    2.12.2013 10:23

    нет Казань в России,это как Чикаго в США,да да,а Милан никак не подходит,ну никак.

  • Анонимно
    2.12.2013 15:48

    "Нэфис" похоже метит на зарубежные рынки

  • Анонимно
    2.12.2013 16:12

    Нафисовцы молодцы, теперь и зарубежного специалиста взяли к себе. Это оправданно , учтывая, что какие у них конкуренты

  • Анонимно
    2.12.2013 17:52

    Интересная полезная статья. Побольше бы таких людей. Спасибо. ЖЖ Созидатель леса

  • Анонимно
    2.12.2013 18:35

    Дали много денег вот и хвалит "соловья", за такие деньги можно и татарстан похвалить....

  • Анонимно
    2.12.2013 22:14

    похвалил Т-34была передача "великие танковые сражения"немецкий танк "тигр" убивал в прямом смысле слова Т-34 на расстоянии 2000 метров (2 км.). Чтобы убить "тигра", Т-34 должен был приблизиться на расстояние 200 метров (0,2 км.)или он об этом не знает

    • Анонимно
      4.12.2013 11:10

      Наверное, не знает, особенно учитывая то, что Тигр был тяжёлым танком, а Т-34 средним, с почти двукратной разницей в весе. Это то же самое, что сравнивать Владимира Кличко и Мэнни Пакьяо.

  • Анонимно
    4.12.2013 18:53

    а разве в уличной драке или на войне подбирают соперника по весу?

    • Анонимно
      4.12.2013 21:46

      у легкий, средних и тяжелых танков на поле боя разные задачи. за тяжелую броню приходится расплачиваться маневренностью.

      • Анонимно
        12.12.2013 16:26

        Будем надеяться, что у этого итальянца проблем с маневренностью в системе управления ГК Нэфис не будет)))

Оставить комментарий
Анонимно
Все комментарии публикуются только после модерации с задержкой 2-10 минут. Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария. Правила модерирования
[ x ]

Зарегистрируйтесь на сайте БИЗНЕС Online!

Это даст возможность:

Регистрация

Помогите мне вспомнить пароль